Коренные изменения

Революционные перемены в производственном процессе, а не просто планомерное усовершенствование, могут разбить в пух и прах конкурентов и привести к перевороту в промышленных отраслях.

Как инновации в производственном процессе могут изменить вашу компанию?

Компания Progressive Insurance занимается страхованием автомобилей и базируется в Мейфилд Виллидж, штат Огайо. В 1991 году ее объем продаж составил порядка 1,3 миллиарда долларов. К 2002 году эта цифра достигла 9,5 миллиарда долларов. Какие же модные стратегии помогли Progressive достичь семикратного показателя роста всего за десять лет? Разве она занимает нишу в быстро развивающейся области промышленности? Едва ли. Автострахование является зрелой отраслью с вековой историей и развивается в зависимости от ВВП. Разве она развивает новые направления бизнеса? Нет, деятельность компании Progressive была и по сей день сконцентрирована только на потребительском автостраховании. Она открыла филиалы по всему миру? Снова нет. Progressive работает только в Соединенных Штатах.

Ее рост никак не связан с приобретениями или хитрыми маркетинговыми схемами. На протяжении многих лет Progressive почти не рекламировала себя, а некоторые из ее рекламных кампаний вообще провалились. Никаких новых, революционных продуктов. Никаких сверхприбылей даже при низких ценах. Все дело в составном коэффициенте Progressive - затраты плюс страховые выплаты, поделенные на прибыль, - показателе финансовой деятельности в сфере страхования. Составной коэффициент большинства автостраховщиков колеблется в районе 102%, то есть они теряют 2% на страховых операциях и восполняют этот убыток доходом от капиталовложений. В отличие от них составной коэффициент Progressive колеблется в районе 96%. Поразительный рост компании - а сейчас она является одним из трех крупнейших автостраховщиков США - оказался еще и доходным.

Секрет успеха Progressive прост до безобразия. Она "переработала" своих конкурентов. Более низкие цены и лучшее, чем у конкурентов, обслуживание позволили компании попросту переманить на свою сторону всех клиентов. Что же сделало возможным предложить лучшие цены и обслуживание? Производственная инновация, создание и использование новых методов работы.

Производственную инновацию не следует путать с улучшением производства или производственным совершенством. Эти термины относятся к достижению высокой эффективности посредством существующих способов работы, то есть деятельность основывается на сокращении дефектов, затрат и проволочек, но без каких-либо фундаментальных изменений в самом процессе работы. Производственная инновация подразумевает совершенно новые способы оформления заказов, разработки продуктов, обеспечение клиентского обслуживания и любой другой функции, которую выполняет предприятие.

Производственная инновация стала ключом к грандиозному успеху некоторых компаний, таких, как, Wal-Mart, Toyota и Dell. На сегодняшний день Wal-Mart является крупнейшей организацией в мире и владельцем самых успешных мировых брендов. В период между 1972 и 1992 годами объем продаж Wal-Mart вырос с 44 миллионов долларов до 44 миллиардов, компания на голову опередила своих конкурентов - Sears и Kmart по темпам роста, размеру прибыли и низким ценам. Как ей удалось провернуть такой хет-трик? Wal-Mart первой внесла значительные изменения в процесс покупки и продажи товаров. Наиболее известным инновационным приемом стала перекрестная стыковка, когда товары, доставленные поставщиками в центр сбыта, немедленно готовятся к отправке в магазины, ни на минуту не задерживаясь на складе. Перекрестная стыковка и другие инновации способствовали сокращению уровня запасов и снижению эксплуатационных расходов, а следовательно, и снижению цен. Остальное уже история.

Хотя производственная инновация являлась не единственным ингредиентом в рецепте успеха Wal-Mart - корпоративная культура, стратегия, политика распределения людских ресурсов и масса других элементов (включая производственное превосходство) также сыграли не последнюю роль - она все же стала основой, на которой была построена вся компания.

Подобную историю имеют Dell и Toyota, компании, чьи производственные инновации стали именами собственными: Dell Business Model и Toyota Production System. Все три компании в корне пересмотрели деятельность в своих сферах бизнеса. Их производственные инновации отодвинули на второй план одни из самых могущественных корпораций за всю историю капитализма, как, например, Sears, General Motors и IBM.

Эти истории хорошо известны по двум причинам. Во-первых, их стоит рассказывать: производственная инновация приводит к выдающимся результатам. Во-вторых, такие истории единичны. Производственная инновация - редкая птица. По моей оценке, она удалась не более 10% крупных организаций. Такого не должно быть. Руководители, понимающие суть производственной инновации и отдающие себе отчет в наличии корпоративных и организационных барьеров, мешающих чаще прибегать к производственной инновации, могут пополнить свой стратегический арсенал самым мощным оружием из ныне существующих.

Успешные результаты

Практически со дня основания страховая компания Progressive сосредоточила свою основную деятельность на лихих водителях - на этом рынке она заработала значительную прибыль благодаря тщательной ценовой политике. Но в начале 1990-х годов компания предположила, что эту нишу вот-вот займут более крупные организации с конкурентоспособными ценами, и руководители Progressive поняли, что не могут состязаться с более сильными соперниками на равных. Поэтому компания решила, чтобы выйти победителем, надо изменить правила игры. Она пересмотрела процесс обработки претензий с целью снизить затраты и соответственно удовлетворить и удержать клиентов.

Компания ввела так называемую "систему безотлагательных претензий"; предъявитель претензии в любое время суток связывается по телефону с представителем Progressive, затем представитель назначает время, когда оценщик осмотрит поврежденное транспортное средство. Оценщики отныне не сидят в офисах с девяти до пяти, а работают в передвижных фургонах. Если раньше приходилось ждать больше недели, пока оценщик осмотрит автомобиль, то теперь это занимает всего девять часов. Оценщик не только осматривает поврежденное транспортное средство, но также прикидывает приблизительный размер ущерба и, если это возможно, выписывает чек прямо на месте.

У такого подхода множество преимуществ. Клиенты без особых проблем получают быстрое обслуживание, а значит, вероятность того, что они воспользуются услугами другой компании из-за несвоевременной обработки претензии, невелика. К тому же сокращение времени обработки претензий значительно уменьшило затраты Progressive. Стоимость хранения поврежденного автомобиля или аренда временного автомобиля на один день - порядка 28 долларов - приблизительно равна ожидаемому доходу от операций страхования по страховому полису на полгода. Не составит труда подсчитать, сколько экономит компания, обрабатывающая более 10 000 претензий в день.

Другие неоспоримые преимущества для Progressive является возможность избежать мошенничества (потому что гораздо проще провести расследование аварии до того, как исчезли тормозные следы автомобиля и все свидетели разошлись по домам), снизить эксплуатационные издержки (поскольку обработкой претензии занимается меньше сотрудников) и сократить страховые выплаты (так как клиенты зачастую готовы принять меньшую сумму ради экономии своего времени и усилий).

Однако не только инновация способствует прогрессивному развитию. Кроме "системы безотлагательных претензий" компания Progressive ввела систему, которая позволяет клиентам позвонить в службу поддержки или зайти на сайт компании и, сообщив некоторые данные, сравнить ставки страховых премий Progressive со ставками трех основных конкурентов. (Поскольку страхование регулируется государством, все ставки страховой премии согласованы с государственной страховой комиссией.) Это предложение привлекло толпы клиентов.

Компания также разработала более оптимальные способы оценки профиля риска заявителя, чтобы рассчитать и назначить правильную ставку. Когда

Progressive поняла, что оценка кредитоспособности заявителя - залог аккуратного вождения, она изменила процесс подачи заявлений. Теперь компьютерная система автоматически запрашивает информацию о кредитоспособности клиента в агентстве кредитной информации и полученные данные учитываются при расчете цен. Тщательный расчет цен приводит к увеличению дохода от операций страхования. Соедините все эти факторы, и вы поймете, в чем причина поразительного роста Progressive.

Есть и другие примеры, как компании добивались подобного успеха благодаря производственной инновации. Основанная в 1994 году компания Eastern Electric, английская энергетическая компания, разработала процесс, который на 90% сократил время, необходимое на энергоснабжение, и на 66% снизил издержки компании. В конце 1990-х годов

IBM изобрела новый процесс разработки продукции, что привело к 75%-ному сокращению времени на создание новых продуктов, 45%-ному уменьшению затрат на разработку и 26%-ному увеличению качества поддержки потребителей. В 2002 году Shell Lubricants пересмотрела процесс выполнения заказов, заменив группу людей, которые занимались заказом на разных этапах, на одного-единственного сотрудника, который ведет весь заказ. В результате Shell сократила время превращения заказа в наличные на 75%, уменьшила эксплуатационные издержки на 45% и повысила качество клиентской поддержки на 105% - и все это только благодаря новому способу обработки заказов. Время, издержки и удовлетворение запросов клиента - показатели деятельности организации - получают мощный стимул от производственной инновации.

Организационные барьеры

По сравнению с большинством способов развития, к которым прибегают руководители, - технические инвестиции, приобретения, крупные маркетинговые кампании и тому подобное - производственная инновация сравнительно надежный и низкобюджетный способ. Так почему же далеко не все компании пользуются этим?

Данный вопрос играет особую роль, поскольку в настоящее время производственная инновация актуальна, как никогда. Сегодня большинство компаний борется с малоприбыльными, даже застойными рынками. Избыточная производительность буйно разрослась, а конкуренция, особенно глобальная, - свирепствует. Фактически все товары и услуги стали предметами потребления, почти ни у кого нет полномочий на ценообразование, и вряд ли что-то изменится в обозримом будущем. В такой обстановке единственный путь к росту - отвоевать у конкурентов долю рынка, заткнув их за пояс более низкими производственными издержками, которые послужат основой для снижения цен, и высоким уровнем качества товаров и обслуживания. Другими словами, игру нужно перенести на поле деятельности.

Чтобы победить, простого улучшения производственного процесса недостаточно. Благодаря оперативному преимуществу можно выиграть игру на равных, но не удастся обратить в бегство более сильного соперника. Единственный способ выстоять и опередить конкурентов - действовать совершенно по-другому, а именно с помощью производственной инновации.

Но производственная инновация означает отказ от стандартных норм и требует больших изменений в работе и взаимосвязи между департаментами одной компании. Нужны поистине фундаментальные изменения, затрагивающие самую сущность компании, изменения в самом процессе работы. Производственная инновация затрагивает все аспекты деятельности предприятия от штатного расписания и системы оценки и вознаграждения сотрудников до организационной структуры и руководящих ролей. Таким образом, процесс инновации не сдвинется с мертвой точки без организаторского руководства. Однако руководители без энтузиазма относятся к производственной инновации, не воспринимая ее как важный инструмент для развития бизнеса. Почему нет? Ответом на этот вопрос служат некоторые неприятные черты современного корпоративного руководства.

Корпоративная культура недооценивает производственный процесс. Я разговаривал со многими менеджерами из многих компаний на тему производственной инновации. Подавляющее большинство заявило мне, что их руководство не понимает, не поддерживает и не поощряет инновацию. Один из менеджеров сказал: "В нашей компании производственный процесс никого не интересует. Интересуют сделки". Приобретения, слияния, покупка и продажа подразделений - вот что прославит имя компании и ее руководство в деловых журналах. Именно это, а не изменение процесса снабжения или трансформация процесса разработки продукта, хотя эта деятельность, возможно, имеет большее значение для компании. Сделки легче представить и объяснить совету директоров, акционерам и средствам массовой информации. За ними открывается перспектива практически немедленной прибыли, а смелая сделка отлично увязывается с образом современного руководителя, который претворяет в жизнь великую стратегию, а рабочие детали перекладывает на плечи других. Руководителей не пугает даже тот факт, что большинство сделок терпит неудачу.
Производственный процесс попросту непривлекателен. Недавно один учащийся бизнес-школы поделился со мной своими наблюдениями: "По-моему, в деловом мире есть определенная иерархия. Финансы и стратегия стоят на самом верху, маркетинг и сбыт занимают средний ярус, а производство находится на самом низком уровне". Однажды президент одной страховой компании саркастически заметил, что менеджеры усердно трудятся над производственным процессом, чтобы их перевели на руководящую должность, где бы они смогли забыть о проблемах производственного процесса. Журналист из одного видного делового журнала, которому поручили написать статью о производственном процессе, признался, что считает эту тему скучной. Такова наша корпоративная культура. Саму основу, процесс создания ценностей предприятия перестали уважать.
Производственный процесс пущен на самотек. В сущности, производственный процесс - это техническая отрасль. Он требует определенных навыков и склада ума, который бы отличался от того, что нужно для другой деятельности. Многие руководители зациклены на стратегическом планировании, составлении бюджета, распределении капитала, управлении финансами, слияниях и приобретениях, кадровых вопросах, распорядительных и других общих проблемах, далеких от проектирования основ производственной инновации.
Многие руководители понятия не имеют о сути производственного процесса и не имеют особого желания его изучать. Они поднялись на высший корпоративный уровень, ни разу не запачкав рук грязной работой. Они работают в сфере финансов, стратегий или маркетинга, и их репутация формируется исходя из этих областей знаний. Когда они становятся на первую управленческую ступень своей карьеры, то полагаются на других - руководителей предприятия, инженеров, заведующих отделами по работе с клиентами, - кто внимателен к деталям текущей работы. Их роль сводится к надзору, распределению ресурсов и руководству.

Все это очень существенно, но делается поверхностно, не вдаваясь в подробности реальной работы организации.

Например, в крупной компании, занимающейся производством полупроводников, некоторые руководители среднего звена были разочарованы сложностью и низкой эффективностью процесса обработки заказов и решили поставить этот вопрос ребром перед исполнительным руководством. Они подготовили диаграмму в разворот страницы, иллюстрирующую бесконечные этапы, через которые проходит заказ, избыточное движение товара между фабриками и складами, накопление материально-производственных запасов и чудовищные задержки. Когда эту диаграмму увидели члены исполнительного комитета компании, они не поверили своим глазам: "Мы так делаем?"

Неудивительно, что руководители, не искушенные в производственной работе, не пытаются искать на этом уровне пути развития бизнеса. Информация, которой они обычно располагают, не дает представления о механике производственного процесса. Сколько руководителей получают данные о времени обработки заказов, или о качестве обслуживания клиентов, или о стоимости каждой операции по снабжению, или о процентном показателе повторно используемых частей в новой продукции? На самом деле, сколько существует организаций, где вообще можно получить такую информацию? В современной организации преобладают финансовые сведения, хотя они напрямую зависят от производственных показателей.

Она сама по себе, ею никто не владеет. Никто не обладает титулом "вице-президент производственной инновации"; она не относится к какой-то конкретной организации. Она выходит за рамки научно-исследовательских отделов, пристанищ новой продукции. Руководители функциональных отраслей слишком зациклены на соблюдении сроков, у них нет времени и заинтересованности в изобретении новых способов работы. Что самое важное, инновации не ограничены конкретными департаментами. Они представляют собой сквозные процессы, происходящие в разных отделах предприятия. Объектом стандартного планирования и составления бюджета являются капиталовложения в новое оборудование, товары и услуги, а также технологический прогресс. Редко найдется компания, где в процессе планирования особое внимание уделяется поиску технологических достижений. Неудивительно, что производственной инновации трудно набрать обороты в какой бы то ни было организации.

Этот вопрос стоит особенно остро, поскольку производственная инновация может с легкостью пойти ко дну в море конкурирующих, но менее масштабных инициативных перемен. На сегодняшний день это в порядке вещей, когда предприятие имеет великое множество программ по производственному развитию в любой момент времени. Некоторые из этих программ технологически обоснованы, как, к примеру, внедрение систем программного обеспечения по планированию ресурсов предприятия (ERP), управлению взаимодействием с заказчиками (CRM) или управлению цепочками поставок (SCM). Другие программы основаны на ряде рационализаторских приемов, таких, как качество 6 Sigma или программы оптимизации ресурсов предприятия. Кроме того, некоторые программы определяются в терминах выхода продукции, как, например, ускорение времени сбыта, либо направлены на усовершенствование конкретного аспекта деятельности предприятия (например, снабжение или обслуживание клиентов). Каждый проект, как правило, охватывает небольшую область, им занимается группа экспертов, а также спонсор, чей энтузиазм длится только до поры до времени.

Такое положение вещей может нанести непоправимый вред производственной инновации, поскольку организация обладает колоссальной способностью к переменам. Если люди уже сейчас жонглируют множеством проектов по развитию бизнеса, то они могут прийти к выводу, что заниматься еще и инновациями им будет уже не по силам. Действительно, компания, поглощенная проектами развития, может не видеть разницы между развитием и инновацией. Кроме того, проекты развития могут в некотором роде пересекаться с попытками инновации, поскольку занимаются похожими проблемами.

Например, многие компании, внедряющие системы ERP или SCM, используют их только для того, чтобы оптимизировать существующие процессы. Но эти технологии также можно направить в русло революционных перемен в процессе обработки заказов или управлении цепочками поставок. Однако такая возможность даже не принимается во внимание, потому что сотрудники думают: "Мы уже используем ERP".

Как заставить ее работать

Итак, как же приступить к производственной инновации, если за этот процесс никто не отвечает и не существует никаких официальных рычагов для создания подобных программ? Чаще всего ее начинают коренные изменения с подачи людей, которых, как правило, единицы. Эти люди горят желанием создать благоприятную обстановку для производственной инновации. Они инициаторы, которые находят лидера, способного понять их идею и затем возглавить инновационный процесс. Руководитель должен обладать воображением и харизмой, чтобы совершить производственную революцию.

Инициаторы упорно отстаивают свою позицию, указывают руководству на несостоятельность существующих производственных процессов, собирают заседания с участием коллег из других компаний, где производственная инновация была успешно реализована. Также инициаторам не мешало бы разведать, существуют ли зачатки промышленной инновации внутри их собственной организации. Может быть, предприятие применило новый способ календарного планирования производства, или сервис-центр по-новому использовал систему CRM, или группа сбыта оптимизировала обслуживание клиентов.

Как только руководство убедится, что производственная инновация необходима, организация должна сконцентрировать свои усилия. Природа производственной инновации разрушительна, поэтому ее нужно направить в те сферы, где ее влияние на стратегические цели предприятия будет наиболее значительно.

Компания Progressive, например, осознала, что ключ к росту прибыли заключается в удержании клиента, поскольку платить комиссию агентам за поиск клиентов слишком накладно. А ключ к удержанию клиента - удовлетворение запросов клиента при любом взаимодействии с компанией. Поэтому Progressive сосредоточила усилия на ускорении процесса обработки претензии; клиенты, довольные обслуживанием, - залог общего процветания компании.

Многие автостраховщики, наоборот, неохотно рассматривают претензии, поскольку они влекут за собой страховые выплаты. Они считают, что эта область деятельности неприоритетна и не заслуживает внимания.

Или взять, к примеру, компанию American Standard, многоотраслевого производителя, который еще в начале 1990-х годов определил направление производственной инновации. Избежав поглощения компании благодаря выкупу контрольного пакета акций за счет кредита, руководители пришли к выводу, что на обслуживание долга потребуется практически весь наличный капитал компании и немалые усилия на разработку продукции. Поскольку большая часть наличных денег была вложена в материально-производственные запасы, руководство распорядилось, чтобы компания сократила свои оборотные средства и существенно увеличила оборот товарно-материальных запасов. Все это было направлено на реорганизацию производства, переход от традиционных складских программ к программе отслеживания насущного спроса с использованием системы Demand Flow Manufacturing. Эта инновация окупила себя всего через несколько лет и способствовала успешному первичному размещению акций (IPO).

С помощью подобного анализа деятельности другие компании сосредоточили усилия на снабжении, обработке заказов, разработке новой продукции, послепродажном обслуживании клиентов и даже планировании бюджета, считая эти сферы деятельности наиболее перспективными для реализации новых инновационных программ. Поскольку производственную инновацию можно применять в различных областях, многие компании ограничивают свои инновационные программы не более чем двумя-тремя основными отраслями. Большее, вероятно, потребует слишком много ресурсов и повлечет за собой слишком масштабное разрушение организационной структуры.

Выбрав область для инновации, компания должна поставить перед собой четкие производственные цели. Цель American Standard заключалась в утроении оборота товарно-материальных запасов, цель Progressive - обработка претензий в течение девяти часов. При отсутствии таких конкретных целей все усилия, скорее всего, будут напрасными, либо выродятся в бесконечные проекты развития. Только четкая цель, недостижимая посредством существующих способов деятельности, стимулирует радикальное мышление и готовность нарушить традицию.

Изобрести новый образ действия, отвечающий вашим целям, не значит, что вы должны скрестить пальцы и просто ждать вдохновения. Приведенные ниже предложения помогут вам направить усилия в нужное русло.

Ищите образцы для подражания в других отраслях. Не стоит пытаться искать революционные концепции только в своей отрасли промышленности; методы, используемые в других отраслях, могут оказаться очень полезными, даже если они в корне отличаются от ваших концепций. Например, в 1980-х годах сеть быстрого питания Тасо Bell пересмотрела деятельность своих ресторанов с точки зрения производственного процесса, а не с позиций предприятия быстрого обслуживания. Суть новой системы заключалась в получении полуфабрикатов от поставщиков вместо того, чтобы готовить еду прямо в ресторане. Новый подход снизил затраты Тасо Bell и позволил персоналу ресторанов сконцентрировать все внимание на клиенте, а не на производстве, в результате клиентов, довольных обслуживанием, стало больше. Компания Harvard Pilgrim Health Care применила технику сегментации рынка, традиционную для потребительских товаров, но никак не для страхования здоровья, чтобы распознать пациентов, у которых ухудшение здоровья наиболее вероятно, и вмешаться до того, как случится кризис.

Боритесь со стереотипами. В сущности, производственная инновация противостоит предположению о том, как нужно работать. Перекрестная стыковка отрицает стереотип, что товар нужно хранить на складе, сборка по заказу - что товар нужно производить на основе прогнозов спроса и отправлять на склад. Внимательно рассмотрите стереотип, который мешает вам достичь стратегической цели, а затем попытайтесь его искоренить. Например, одна крупная больница пришла к выводу, что для увеличения количества пациентов, допущенных к операциям сердечного шунтирования (за которые больница получает высокую оплату), необходимо быстрее реагировать на запросы врачей, которые хотят отправить пациента на операцию. Причина задержки с ответом заключалась в том, что обычно больнице сначала необходимо было определить будущего пациента в палату, а эта процедура занимала столько времени, что врачам очень часто приходилось направлять пациентов в другие лечебные заведения.

Что делать? Немедленно отправляйте пациента в больницу и определяйте его в палату, пока он на пути к больнице.

Пусть исключение станет нормой. Зачастую компании достигают исключительной эффективности в нестандартных условиях, а в обычной ситуации этого не получается. Нужно превратить особенность в норму. К примеру, один производитель фасованных товаров народного потребления вел свое производственное календарное планирование в зависимости от прогнозов сбыта, а не от текущего потребительского спроса. Когда спрос на новую продукцию намного превысил прогнозы, то начала действовать специальная программа, которая в режиме реального времени предоставляла производственному отделу информацию о потребительском спросе, что, в свою очередь, позволило более эффективно организовать производственное планирование и распространение продукции. Когда кризис миновал, компания решила применять этот аварийный способ работы постоянно. В результате сильно уменьшились запасы товара на складе, улучшилась служба работы с покупателями и намного сократилась общая стоимость распределения продукции.

Пересмотрите критические параметры рабочего процесса. Планирование рабочего процесса влечет за собой принятие решений в семи областях. Оно требует определить результаты производства, ответственного за ту или иную деятельность, место и время осуществления деятельности. Также следует определить, при каких обстоятельствах нужно или не нужно осуществлять ту или иную деятельность, какой информацией должны располагать исполнители и насколько основательно или интенсивно должна осуществляться та или иная деятельность. Менеджеры, стремящиеся к инновации, должны продумать возможные изменения одного или нескольких вышеперечисленных параметров для создания нового, более эффективного плана работы. (См. врезку "Переосмысливая процессы" представлены примеры компаний, которые заново пересмотрели эти различные параметры работы.)

Выберите правильный метод реализации

Клейтон Кристенсен в своей книге "Дилемма новатора" заметил, что традиционные способы анализа состояния рынка оказываются абсолютно непригодными для применения к радикальным технологиям. Подобным образом традиционные методики реализации зачастую терпят крах, когда они применяются к радикальным способам работы.

Компании, которые придерживаются традиционной методики реализации, неизбежно теряют массу времени. Сделать нужно так много, и так много интегрировать, что могут пройти годы, прежде чем инновация наберет обороты и принесет результаты. Более того, любое предложение изменить производственный процесс неизменно встречают возгласом: "Это никогда не заработает". И чем больше времени и денег тратится на реализацию идеи, чем дольше не видно результатов, тем больше появляется противников инновации и организационная поддержка понемногу испаряется. В итоге руководитель инновационного движения падает духом и все усилия ни к чему не приводят.

Еще одна проблема реализации нетрадиционных идей традиционными методами заключается в том, что изначальные технические требования для производственной инновации должны быть точными и полными. На деле все обстоит совершенно иначе. Представляя новые способы работы, с самого начала невозможно сделать все правильно. Идеи, которые в совершенстве выглядят на бумаге, на практике не всегда идеально выполнимы; только в том случае, когда концепция уже испробована, можно судить, что в ней первично, а что вторично. Компаниям придется быть готовыми выкручиваться из сложных ситуаций и учиться решать проблемы по мере их поступления. Производитель одежды вынужден перегруппировать производство, если технология, лежащая в основе нового подхода к производственному планированию, не оправдала ожидании; поставщику продуктов питания приходится притормаживать реализацию новых идей в логистике, когда она оказывается сложнее, чем ожидалось.

Компании должны использовать новый подход к осуществлению производственной инновации. Этот альтернативный метод основывается на идее, распространенной в области разработки программного обеспечения, идее, также называемой итеративным, эволюционным или спиральным развитием. Все начинается с одной из лучших оценок инновации, затем создается первая версия и испытывается на потребителях или пользователях. Знания, полученные благодаря этим тестам, затем служат базисом на следующем этапе итерационного цикла для быстрого создания новой версии. И так далее.

Также компаниям не следует пытаться осуществить инновацию сразу целиком. Если разбить масштабную реализацию на несколько этапов, это послужит движущей силой, рассеет скептические сомнения и беспокойства, а также станет достойным ответом придирчивым критикам.

Например, когда страховая компания MetLife претворяла в жизнь новый способ установления размера страховой защиты для нового клиента, то осуществила это в два этапа. На первом этапе была создана новая роль - руководитель проекта, который нес ответственность за сбор информации для определения страховой защиты.Первый этап занял всего несколько месяцев и привел к существенному сокращению оперативного времени, а продуктивность увеличилась на 15%. Но компания все еще использовала старую информационную систему для поддержки процесса. На втором этапе была установлена новая информационная система, что облегчило сбор данных и выработку документации и, кроме того, создало расширенные возможности для составления отчетов. После реализации второго этапа продуктивность увеличилась еще на 20% и на 20 пунктов возросло удовлетворение клиентов.

Shell Lubricants применила подобную стратегию при трансформации процесса обработки заказов. На первом этапе все отделы были переведены в подчинение одному менеджеру. Эта нехитрая перемена быстро вылилась в повышение производительности труда. Прогресс продолжился, когда второй этап объединил людей из разных отделов в команды с перекрестными функциями. На последнем этапе член каждой команды научился управлять полностью всем заказом. Это и была первоначальная цель, которую Shell достигла посредством несложных шагов.

Обоснованна ли инновация?

Несмотря на все преимущества производственной инновации, некоторые руководители, возможно, усомнятся, стоит ли вообще игра свеч. Зачем быть впереди планеты всей в разработке и применении новых способов работы? Почему бы не пропустить вперед конкурента, а затем выгодно использовать его опыт и даже улучшить результат? Действительно, в чем заключается стратегическое преимущество производственной инновации? Как только одна компания внедряет новый способ работы, все конкуренты могут сделать то же самое, и вскоре игра снова будет вестись на равных.

Теоретически это сильный аргумент против инновации, но в реальной жизни производственная инновация имеет все шансы на успех. Даже сегодня не все автостраховщики немедленно обрабатывают претензии. И, несмотря на успех компании Dell, сборка по заказу не получила распространения в компьютерной индустрии. В одной из крупных компаний - производителей ПК попытка последовать примеру Dell была пресечена как управляющим производством (который посчитал, что это приведет к аутсорсингу), так и главой отдела маркетинга (которого беспокоила потеря контроля над розницей). Toyota уверенно открыла свои заводы для представителей других автомобилестроительных компаний и все еще продолжает сохранять лидерство по уровню производительности.

Существует много причин, почему производственные инновации, которые теоретически могут быть скопированы, обладают неким иммунитетом к этому. Некоторые компании, даже сталкиваясь лицом к лицу с инновациями конкурентов, не спешат перенимать их. Отрицание превосходства конкурента над собой, нежелание иметь дело с производственным процессом и организационная инертность - одни из самых веских причин, почему так происходит. Некоторые конкуренты, пытающиеся имитировать инновацию, не могут понять ее смысла, а остальные не могут реализовать. Даже те, кто все-таки последует примеру первопроходцев, будут в невыгодном положении, пока не догонят впереди- идущего.

Производственная инновация - это поэтапные изменения. Она выводит компанию на совершенно иной уровень. Достигнув этого уровня, организация может сосредоточить усилия на создании дополнительных изменений-усовершенствований инновации, это поможет сохранять лидерство до тех пор, пока не придет время для новой волны инновации.

Именно поэтому компании должны стремиться сделать производственную инновацию не чрезвычайным проектом, а образом жизни. Даже те сферы деятельности, в которых, казалось бы, нечего менять, могут выиграть от того, если их постепенно переосмысливать по мере того, как старая инновация отступает под натиском новых технологий и нового клиента. Компании, где производственная инновация является частью корпоративной культуры, заставляют конкурентов задыхаться в погоне за меняющимися правилами игры. Более того, клиенты начинают воспринимать их как нечто беспрестанно развивающееся, как знак качества высочайшего уровня.

Компания Progressive создала именно такую корпоративную культуру, в которой производственный процесс не стоит на месте. Недавно компания пересмотрела свою успешную систему "безотлагательной обработки претензий" и внесла новые изменения. Теперь представителю не приходится назначать оценщика сразу после звонка клиента. Представитель компании гарантирует перезвонить клиенту в течение двух часов и дать подробную информацию о том, когда оценщик сможет осмотреть поврежденный автомобиль. Этот двухчасовой промежуток позволяет компании назначить правильного оценщика в зависимости от деталей страхового случая. Таким образом, новичку не приходится сталкиваться со сложным случаем, который выходит за рамки его компетенции. Progressive также разворачивает на некоторых рынках свой так называемый "метод консьержа" , применяемый к обработке претензий. Клиент просто привозит машину в специальное здание, принадлежащее Progressive, в удобное для него время и оставляет ее там, при этом компания предоставляет ему временный автомобиль. Затем Progressive берет на себя ответственность за ремонт машины. Благодаря этой системе клиент избавлен от забот с автомастерскими, оценщик компании Progressive работает в благоприятной для себя атмосфере, позволяющей ему более тщательно осмотреть автомобиль, а автомастерской не приходится вставать между Progressive и клиентом. Нет никаких сомнений, что к тому времени, как конкуренты скопируют это последнее новшество, Progressive обязательно придумает что-то еще.

Многим руководителям производственная инновация может показаться неэффективной и чуждой, но это единственная прочная основа высокоэффективной работы. В условиях экономики, пресыщенной яркой рекламой и, как никогда, управляемой потребителями, производственная инновация предлагает содержательный и обоснованный способ продвижения вперед и сохранения лидерства среди себе подобных.

Статья издана в 2004 году