Российский продуктовый ритейл все активнее конкурирует не только ценой и полкой, но и контролем над самим продуктом. В интервью «Агроинвестору» директор сельскохозяйственного и промышленного комплекса «Магнита» Антон Марушев описал собственное производство компании как систему, которая должна обеспечивать стабильное качество, управляемую себестоимость, быстрый вывод новинок и более тесную связь между спросом и производством. По итогам 2025 года выручка этого блока выросла на 28% и впервые превысила 100 млрд рублей. Для рынка это важный сигнал: вертикальная интеграция в продовольствии перестает быть просто производственным активом и становится инструментом борьбы за покупателя.
Для логистики, управления цепями поставок, продуктовой розницы и сегмента готовой еды значение такого разворота особенно велико. Чем глубже ритейлер встроен в выращивание, переработку и разработку продукта, тем сильнее он влияет на сроки жизни товара, скорость вывода новинок, устойчивость снабжения и качество на полке. А значит, меняется сама модель конкуренции: выигрывает уже не только тот, у кого больше торговых точек, а тот, кто лучше управляет всей цепочкой от сырья до повторной покупки.
Кратко для практиков
- У «Магнита» 20 собственных предприятий в разных регионах; они работают в трех основных направлениях: агронаправление, промышленное производство продуктов питания и агроконтрактация.
- По итогам 2025 года выручка агропромышленного комплекса компании выросла на 28% и впервые превысила 100 млрд рублей.
- В 2025 году компания вывела на рынок 92 новинки, опираясь на собственную производственную базу, R&D и аналитику покупательского поведения.
- В течение полутора лет «Магнит» планирует вложить свыше 800 млн рублей в автоматизацию и роботизацию производственных площадок; более 20% плана уже реализовано.
- Компания делает ставку не на рост числа активов как самоцель, а на те направления, где производственный контроль дает ценность покупателю и бизнесу: овощи, грибы, ягоды, выпечка, готовая еда, отдельные категории СТМ.
- Для логистики главный вывод в том, что вертикальная интеграция позволяет лучше управлять свежестью, качеством, себестоимостью и сроком жизни продукта на полке. Это особенно важно для зелени, грибов, выпечки и готовой еды.
Почему собственное производство снова становится стратегией ритейла
Подход «Магнита» строится не вокруг идеи просто владеть активами, а вокруг попытки контролировать потребительскую ценность. Антон Марушев, директор сельскохозяйственного и промышленного комплекса компании, описывает собственное производство как систему, которая должна давать стабильное качество и гарантированный результат, за которым покупатель возвращается в магазины группы. Структура этого блока трехчастная: овощи закрытого грунта, грибы и зелень; промышленное производство — от заморозки до кондитерских изделий и хлебопродуктов; а также долгосрочная агроконтрактация с производителями сельхозпродукции.
Для рынка это означает важный сдвиг. Еще недавно собственное производство ритейлера часто воспринималось как дополнение к полке или способ частично закрыть отдельные категории. Сейчас логика другая: продуктовая сеть использует производство как инструмент дифференциации. Чем выше конкуренция в продовольствии, тем важнее не просто закупать товар, а влиять на его характеристики, стабильность качества и скорость адаптации к спросу.
Это особенно заметно в условиях инфляции издержек. Когда производственная себестоимость растет быстрее, чем цена реализации на полке, ритейлеру становится выгоднее глубже контролировать процессы, искать эффективность внутри и быстрее корректировать продуктовую стратегию. Именно поэтому вертикальная интеграция в интервью подается не как имиджевая история, а как часть ежедневной операционной экономики.
Как данные покупателей превращаются в инструмент продуктовой разработки
Одно из главных преимуществ такой модели — близость к данным потребителя. В «Магните» подчеркивают, что компания видит статистику продаж, чеки и данные программы лояльности практически в реальном времени. Для этого создано отдельное аналитическое подразделение, использующее современные математические и статистические модели. Параллельно компания объединила продуктовых технологов и усилила их категорийной экспертизой со стороны розницы, фактически создав внутренний центр разработки продуктов.
Для управления цепями поставок это особенно важно. Когда ритейлер сам видит тренды внутри категорий и может переносить их из одной продуктовой зоны в другую, цикл от сигнала спроса до появления нового SKU на полке сокращается. Это уже не классическая схема, где производитель и торговая сеть обмениваются данными с лагом. Здесь один контур управления охватывает и покупательскую аналитику, и рецептуру, и производство, и дистрибуцию.
Такой подход меняет и цену ошибки. Продукт, который не получает повторной покупки, в этой логике не считается успешной инновацией. В компании прямо говорят, что их цель — не короткий хайп, а продукты, которые покупатель будет брать снова. Это важный критерий: повторная покупка — лучший маркер того, что вся цепочка, от разработки до выкладки, создала не просто новинку, а устойчивую ценность.
Что рост выручки агропромышленного комплекса говорит о рынке
По итогам 2025 года выручка всех направлений агропромышленного комплекса «Магнита» увеличилась на 28% и впервые превысила 100 млрд рублей. По словам компании, этот рост оказался выше темпов роста основного розничного бизнеса. При этом управленческий акцент сделан не только на финансовом результате, но и на том, что многие продукты собственного производства стали лидерами продаж в своих категориях.
Для бизнеса это важный индикатор. Если внутренний производственный блок растет быстрее розницы, значит он уже не просто обслуживает сеть, а начинает становиться одним из ее конкурентных двигателей. Это особенно ценно в продовольствии, где борьба идет за маржу, лояльность и устойчивость ассортимента одновременно.
Здесь проявляется и еще один слой — операционная эффективность. В интервью отдельно подчеркивается, что в 2025 году внутренняя эффективность по операционным и финансовым показателям оказалась выше ожиданий, несмотря на непростую ситуацию с инфляцией себестоимости. Для ритейла это почти ключевой вывод: собственное производство имеет смысл не само по себе, а только если оно удерживает качество и одновременно не разрушает экономику.
Почему доля собственной продукции для «Магнита» не является самоцелью
В ритейле часто обсуждают долю собственной продукции как показатель вертикальной интеграции. В «Магните» от этой логики сознательно дистанцируются. Компания прямо говорит, что доля — не самоцель; самоцелью считается создание ценности для потребителя. Поэтому в одних категориях исторически доля выше, как в овощах, в других — ниже, как в пекарнях, но это не считается признаком слабости результата.
С управленческой точки зрения это зрелый подход. Доля ради доли может привести к накоплению неэффективных мощностей и расширению в категории, где ритейлер не получает преимущества. Гораздо рациональнее инвестировать туда, где производственный контроль усиливает уникальность ассортимента, свежесть, скорость или себестоимость.
Для логистики это означает, что цепочка поставок должна строиться не под абстрактную вертикальную интеграцию, а под категории, где интеграция действительно дает эффект. Иными словами, не вся продукция одинаково выигрывает от собственного производства. Зелень, грибы, выпечка, готовая еда и отдельные овощные категории чувствительны к свежести, сроку жизни и качеству сильнее, чем многие другие группы. Именно поэтому они становятся приоритетом.
Как 92 новинки за год меняют требования к производству и цепочке поставок
В 2025 году компания вывела на рынок 92 новинки. Для отдельно стоящего производителя это уже значимый показатель, а для ритейлера с собственной производственной и розничной инфраструктурой — еще и показатель скорости интеграции между аналитикой, разработкой и продажами. Важнее, однако, не само количество, а то, как с этими продуктами работают после запуска. В интервью прямо говорится, что даже продающиеся позиции не оставляют без изменений: их дорабатывают на основе отзывов и дополнительных исследований. Приводится пример продукта, который сначала показал результат ниже ожиданий, но после корректировки рецептуры — в данном случае уровня сладости — стал проявлять себя лучше.
Для продуктовой логистики это означает одно: ассортимент становится динамичнее, а цикл перенастройки — короче. Чем быстрее компания дорабатывает продукт, тем выше требования к производственной гибкости, управлению упаковкой, сырьем и ритму поставок. На зрелом рынке продовольствия мало просто запустить SKU — нужно быстро понять, будет ли он жить на полке, и при необходимости так же быстро изменить рецептуру или формат.
Это усиливает роль обратной связи как элемента управления цепями поставок. Отзывы покупателя здесь становятся не только маркетинговым, но и производственным сигналом. А значит, логистика и снабжение должны уметь поддерживать такие быстрые циклы адаптации без провала по наличию и качеству.
Какие потребительские тренды уже влияют на производственную стратегию
Компания прямо называет несколько направлений, влияющих на продуктовую повестку. Во-первых, это усиливающийся тренд на здоровое и осознанное питание: под него выделена отдельная категория «ЗОЖно несложно», часть ассортимента которой будет производиться на собственных мощностях. Во-вторых, это интерес к азиатским вкусам: на площадке в Твери уже запущены азиатские снеки Eastrail, а в ближайшие месяцы планируется совместная коллаборация с южнокорейским производителем по разработке лапши под собственным брендом. В-третьих, отдельно обсуждается тема протеиновых продуктов, хотя компания подчеркивает, что не готова идти в этот сегмент без продуктовой сбалансированности, а не только ради маркировки «содержит белок».
Для рынка это означает, что ритейлер с собственным производством получает шанс не просто реагировать на тренд, а упаковывать его в работающий ассортимент быстрее других. Но есть и обратная сторона: чем больше коротких и быстро меняющихся трендов, тем выше риск выйти в категорию, которая не удержит повторную покупку. Именно поэтому в интервью так настойчиво проводится мысль о недоверии к краткосрочному «хайпу».
С точки зрения бизнес-устойчивости это рационально. Быстрый запуск трендового продукта без глубокой потребительской валидации может дать яркий старт, но создать турбулентность в закупках, производстве и управлении остатками. Для сети федерального масштаба это особенно опасно.
Почему автоматизация и роботизация становятся защитой качества и себестоимости
Один из наиболее практических блоков интервью касается автоматизации. «Магнит» уже запустил масштабную программу роботизации и автоматизации производственных площадок и в течение полутора лет планирует вложить в нее свыше 800 млн рублей. Более 20% плана уже реализовано, и часть решений, по оценке компании, окупится на 20–30% быстрее, чем ожидалось изначально.
Здесь важен не только объем инвестиций. Марушев формулирует автоматизацию как инструмент гарантии высокого качества и управления себестоимостью. Это соответствует логике зрелого производства: автоматизация в продовольствии — не только способ заменить труд, но и средство удержать параметры процесса в допустимых пределах, особенно там, где ошибка бьет по качеству партии или стабильности продукта.
Для логистики и управления цепями поставок это означает снижение вариативности на входе в распределение. Чем стабильнее продукт с точки зрения веса, рецептуры, упаковки и качества, тем предсказуемее нисходящая цепочка: проще планировать срок жизни товара, обработку на распределительном центре, транспортировку и полку. Поэтому автоматизация в таком бизнесе — это не отдельный инвестиционный проект, а часть общей архитектуры цепи поставок.
Кадровый дефицит в производстве: как ритейлер решает проблему не только зарплатой
Кадровый вопрос компания тоже рассматривает как операционный приоритет. По итогам 2025 года укомплектованность собственным персоналом составила 88%, что в компании считают высоким показателем для рынка. При этом ставка делается не только на оплату труда, но и на внутреннее продвижение, наставничество, вовлеченность, конкурсы профессионального мастерства и стажировки для студентов профильных направлений. В 2026 году компания планирует запустить модель целевого обучения с участием своих экспертов.
Для производственной и складской логистики это важный момент. На рынке, где дефицит людей ощущается по всей цепочке — от агрономов до операторов линий и инженеров, — устойчивость бизнеса определяется не только набором персонала, но и тем, как быстро новичок становится продуктивным, а опытный сотрудник остается в системе. Программа наставничества на 60 уникальных должностях — это, по сути, инструмент удержания знаний внутри производственного контура.
Для управления цепями поставок здесь есть прямой эффект. Чем ниже текучесть и выше накопленный опыт персонала, тем меньше операционная вариативность, меньше риск брака и лучше управляемость ритма поставок. В интервью эта мысль сформулирована прямо: чем дольше человек работает, тем при прочих равных он эффективнее.
Почему покупка ягодно-яблочного актива важна не только для агронаправления
Одна из заметных сделок — приобретение у «Колоса Кубани» комплекса по выращиванию голубики и яблок площадью 155 га. Компания рассматривает это как выход в новые сегменты: яблоки — уже понятный массовый продукт, по которому Россия приближается к самообеспеченности, а голубика — быстрорастущая категория в ягодах. Отдельно подчеркивается логистическая синергия актива с другими производствами в Краснодарском крае и готовность поставить первый урожай на полки уже летом 2026 года.
Для логистики здесь важны сразу две вещи. Первая — региональная концентрация производственных активов может снижать сложность снабжения и ускорять интеграцию в действующую сеть поставок. Вторая — ягоды и яблоки имеют разную логистическую природу: яблоко дает более управляемую модель хранения, голубика — более чувствительную и маржинальную. Их сочетание в одном активе выглядит как попытка сбалансировать агроэкспертизу, спрос и операционную гибкость.
Принципиально и другое: в компании прямо говорят, что не ищут «еще один актив», а оценивают, создает ли он ценность для покупателей и бизнеса. Это редкая для рынка формулировка. Она подразумевает, что сделки по слияниям и поглощениям в продовольственной цепочке нужно оценивать не только по прибыли, но и по скорости интеграции в ассортимент, логистику и потребительское предложение.
Что показывает кейс зелени: свежесть как аргумент в пользу интегрированной логистики
Новый производственный комплекс «Зелень Юга» работает всего год, и в компании честно признают, что пока не слишком довольны результатами: предприятие еще не вышло на плановую мощность, процессы продолжают отрабатываться. Но при этом сегмент оценивается как перспективный, а главным преимуществом называется свежесть. По словам Марушева, за счет интеграции в логистическую цепочку «Магнита» сеть может дать зелени дополнительные два-три дня жизни на полке, а для этой категории это критично.
В продовольствии выигрыш в сроке жизни товара на полке — это не мелочь, а прямая экономическая и ассортиментная ценность. Для зелени дополнительные два-три дня означают меньше списаний, выше доступность, более широкий радиус дистрибуции и лучшее восприятие качества покупателем.
Именно здесь вертикальная интеграция особенно наглядна. Когда выращивание, логистика и розничная выкладка находятся в одном контуре, компания может управлять не только объемом, но и временем. А время в fresh-категориях часто важнее, чем цена закупки как таковая.
Почему не все инновационные агропроекты нужно сохранять
Не менее показателен и противоположный пример — вертикальная теплица рядом с суперстором в Краснодаре, открытая в 2021 году. Проект несколько лет тестировался, но не показал необходимой эффективности и был закрыт; планов по перезапуску у компании нет.
Для рынка это важный урок. В период моды на локальные, вертикальные и урбанистические модели производства многие проекты запускались как символ инновационности. Но в реальной экономике продовольствия выживает не идея, а формат, который выдерживает операционную эффективность. Готовность закрывать неэффективные проекты — такой же признак зрелой стратегии, как готовность инвестировать в перспективные.
С точки зрения управления цепями поставок это тоже здравая логика. Каждая новая производственная модель добавляет сложности в цепь поставок. Если она не создает достаточной ценности по качеству, сроку жизни или себестоимости, ее лучше остановить, чем продолжать поддерживать ради символической инновации.
Грибы, нишевые культуры и агроконтрактация: где ритейлеру нужен объем, а где — гибкость
Грибное направление компания называет сильным: пятый год подряд комплекс признается лучшим по урожайности шампиньонов, а второй грибной комплекс в 2025 году получил награду за урожайность вешенки. При этом расширять ассортимент в сторону экзотики пока не планируется из-за отсутствия устойчивого спроса и высокой чувствительности таких продуктов к хранению. Аналогичная логика прослеживается и в нишевых культурах: интерес к ним есть, но для собственных теплиц в приоритете массовые позиции, которые можно масштабировать на всю географию сети, тогда как ниша во многом отрабатывается через агроконтрактацию с фермерами. По итогам 2025 года число таких партнеров превысило 160.
Здесь виден зрелый баланс между объемом и гибкостью. Массовые категории ритейлер стремится брать под более прямой операционный контроль. Нишевые — через более легкую, партнерскую модель, которая снижает капиталоемкость и позволяет тестировать спрос. Для цепей поставок это логично: не всякую категорию нужно интегрировать одинаково глубоко.
Особенно интересна модель агроагрегаторов. Компания считает ее рабочей и указывает, что за прошлый год поставки от фермеров в натуральном выражении выросли вдвое; сейчас через агрегаторы с сетью работают более 45 фермерских хозяйств, поставляющих свыше 250 наименований продукции. Это важный кейс масштабирования фермерской продукции без разрушения стандартов розничной дистрибуции.
Готовая еда и выпечка: где у ритейлера следующий центр роста
Если смотреть вперед, наиболее ясно обозначенный приоритет — готовая еда. В интервью этот сегмент назван очень бурно развивающимся, и компания не исключает запуск собственного производства упакованной готовой еды. Параллельно в конце 2025 года были запущены пять новых производственных линий выпечки в разных локациях; продукция уже поставляется в магазины «Магнит», где есть пекарни и кофе.
Для логистики это один из самых чувствительных контуров. Выпечка и готовая еда — категории, где конкуренция идет не только по вкусу, но и по скорости поставки, стабильности качества, сроку жизни и возможности точно попасть в ритм спроса. Если «Магнит» действительно усилит собственное присутствие в упакованной готовой еде, это неизбежно повысит значение холодовой и внутрисетевой логистики, прогноза спроса и управления коротким циклом продукта.
Именно здесь стратегическая ценность вертикальной интеграции может проявиться сильнее всего. Готовая еда — это не просто отдельный товар. Это пересечение разработки, свежей логистики, упаковки, производства, розничного формата и повторной покупки. И тот, кто умеет держать все эти элементы в одном контуре, получает преимущество, которое трудно быстро скопировать.
Частые вопросы по стратегии собственного производства «Магнита»
Зачем продуктовой сети собственное производство, если можно просто закупать у поставщиков?
Потому что собственное производство в этой модели рассматривается как способ управлять качеством, скоростью вывода новинок, стабильностью поставок и ценностью для покупателя. Для «Магнита» это не просто актив, а часть конкурентной стратегии.
Насколько значим этот бизнес внутри группы?
По итогам 2025 года выручка агропромышленного комплекса выросла на 28% и впервые превысила 100 млрд рублей. Компания подчеркивает, что темпы роста блока превысили рост основного розничного бизнеса.
Почему в компании не считают долю собственной продукции главным показателем эффективности?
Потому что целью названа не доля как таковая, а создание ценности для покупателя. В одних категориях доля может быть высокой, в других ниже, но критерий успеха — повторная покупка и уникальность предложения.
Что дает ритейлеру собственный центр разработки и доступ к покупательским данным?
Это сокращает путь от сигнала спроса до нового продукта на полке. Компания использует покупательскую аналитику, данные лояльности и внутреннюю разработку, чтобы быстрее видеть тренды и переводить их в работающий ассортимент.
Почему автоматизация так важна для продовольственного производства?
Потому что она помогает одновременно удерживать качество и контролировать себестоимость, а также снижает зависимость от дефицита персонала на тяжелых операциях. В компании ожидают быструю окупаемость части таких решений.
Какие категории выглядят для «Магнита» наиболее перспективными?
Судя по интервью, приоритетом остаются готовая еда, выпечка, отдельные овощные и ягодные направления, грибы, а также продукты, которые можно быстро интегрировать в розничную сеть и превратить в устойчивое предложение для покупателя.
Вывод
Стратегия «Магнита» показывает, как меняется сама роль ритейлера в продовольственной цепочке. Сеть больше не ограничивается закупкой и продажей: она выращивает, производит, тестирует, корректирует рецептуры, автоматизирует линии, развивает центр разработки и через это пытается контролировать то, что раньше находилось за периметром розницы. Для рынка это важный признак зрелости: борьба идет уже не за место на полке как таковое, а за право управлять качеством, свежестью и повторной покупкой на всем пути товара.
Для логистики и управления цепями поставок вывод еще жестче. Чем больше в ассортименте категорий с коротким сроком жизни и высокой чувствительностью к качеству — зелень, грибы, ягоды, выпечка, готовая еда, — тем ценнее становится интегрированная модель, где производство и логистика работают как единая система. И если этот подход действительно дает сети дополнительные дни жизни на полке, более быстрый вывод новинок и управляемую себестоимость, то вертикальная интеграция в продовольственном ритейле перестает быть экзотикой и становится конкурентным стандартом нового уровня.
