Эксперт Дмитрий Герасимович, директор по продажам ГК «Гофромир
Долгое время в логистике жила комфортная картинка: отгрузки на протяжении года более или менее предсказуемы, настоящий шторм случается в период распродаж, Черной пятницы и подготовки к Новому году. К этим периодам заранее готовятся: планируют ресурсы, делают запасы и спокойно «пережидают волну».
Сейчас иначе. Маркетплейсы и e-commerce превратили спрос в перекрестные волны. Акции растягиваются на недели, скидки возникают «по щелчку» — через пару дней заказы уже идут вдвое быстрее. Для производителей товаров и упаковки это означает одно: режим пиковых нагрузок стал новой нормой, а не форс-мажором.
Но есть периоды, когда эта «новая реальность» ощущается особенно остро. По нашей статистике, в осенние пиковые недели объем заказанного картона в квадратных метрах вырастает примерно на 15%, количество звонков и обращений в отдел продаж — на 34%, а объем доставок — на 27%.
Я руковожу продажами в компании, которая 25 лет занимается упаковочными решениями для бизнеса и видела много разных «горячих сезонов». Пик спроса не история про героизм отдельных людей. Скорее он показывает, как устроены процессы и как компания расходует свои ресурсы.
Где на самом деле рвется цепочка
На пике нагрузок редко ломается что-то одно, чаще — связка.
- Команда не успевает обрабатывать входящий поток: заявки приходят лавиной, а собрать ТЗ, согласовать конструкцию, цену и сроки все равно нужно.
- Транспорт и склад не выдерживают — машин не хватает, графики отгрузок плывут, склад забивается готовой продукцией.
- Производство буксует на переналадках и ручных операциях: на бумаге план выполнен, по факту выбились из обещанных сроков.
- Поверх всего этого — люди. Они работают «на повышенном градусе», быстро выгорают и начинают транслировать раздражение клиентам и коллегам. Достаточно, чтобы несколько ключевых сотрудников устали и начали «подпевать» негативу, — и вся команда выходит из равновесия: растет количество конфликтов, жалоб, внутренних истерик.
Пиковая нагрузка честно подсвечивает слабые места и в процессах, и в управлении людьми. Что делать, чтобы пройти эти «виражи» по возможности без потерь?
Принять «режим шторма» как норму
Первый шаг — признать: пики спроса не случайность, а часть нормального рабочего процесса.
Мы ушли от логики «раз в год соберемся, усилимся и переждем» к логике сценариев. Понимаем: пики будут регулярно, не всегда по нашей инициативе — маркетплейс или крупный клиент может запустить свое промо в любой момент. Значит, задача не в том, чтобы каждый раз героически вытаскивать всплеск. Надо заранее прописать несколько сценариев нагрузки и правила игры для каждого.
Параллельно зафиксировали для себя простое правило: в горячий период приоритет — за теми клиентами и заказами, которые попадают в нашу «зону 80/20» (20% клиентов дают 80% прибыли). Остальным честно обозначаем реальные сроки и не создаем иллюзию, что все будет «завтра».
Внутри команды договорились: в период высокого спроса мы не обсуждаем, «как все плохо», а работаем в логике быстрых решений и быстрой адаптации. Пик для нас — сложный, но нормальный режим, а не вечный повод для эмоционального кризиса.
Практика 1. Расстановка приоритетов вместо попытки угодить всем
Самый дефицитный ресурс в пике — внимание команды.
В период высокой нагрузки мы перекраиваем работу. Операторы переходят почти полностью на входящий поток. Их задача — не «продать любой ценой», а быстро собрать техническое задание и отсортировать клиентов: по потенциалу, по срочности, по сложности задачи. До менеджеров доходят уже «горячие» запросы, а не хаотичный поток звонков.
Параллельно фиксируем простое правило: в горячий период приоритет — за теми клиентами и заказами, которые попадают в нашу «зону 80/20». Остальным честно обозначаем реальные сроки и не создаем иллюзии, что все будет «завтра». Это иногда неприятно, но намного честнее, чем пообещать невозможное и сорвать сроки всем.
Практика 2. Упростить процессы на время шторма
На период высокой нагрузки мы переводим компанию в режим условного «военного времени». Все, что не влияет напрямую на запуск заказа или отгрузку, переносим на потом: часть отчетности, внутренние согласования, длинные совещания. Вместо часовых встреч — короткие планерки один—два раза в день, где команда быстро синхронизируется по загрузке и узким местам.
Отдельно обсуждаем отношение к ошибкам. В пике они неизбежны. Наша задача — минимизировать последствия и быстро исправлять, а не искать виноватых. Разбор полетов делаем уже после, когда шторм утихает. В моменте же важно действовать, а не писать длинные служебные записки.
Практика 3. Упаковка как инструмент управления ресурсами
У многих заказчиков упаковка ассоциируется в первую очередь с защитой товара и внешним видом. На пике мы добавляем еще один ракурс: конструкция коробки напрямую влияет на то, как расходуются ресурсы — время, люди, мощности.
От того, как спроектирована коробка, зависит количество ручных операций, необходимость дополнительной оснастки, скорость настройки линии, укладка на паллету и в транспорт. Одна конструкция требует дополнительных действий от операторов, другая — позволяет больше автоматизировать. Поэтому в горячий период мы отдельно смотрим, где можно минимизировать ручной труд и убрать лишние операции.
Конкретный пример. Один из клиентов планировал тираж 100 000 коробок в своей «идеальной» конструкции. Под нее требовался новый штамп и дополнительная операция на линии. В обычной ситуации это приемлемо. На пике — добавляет примерно месяц ожидания. Мы предложили вариант: увеличить высоту коробки всего на 5 мм и чуть изменить конструкцию клапанов. За счет этого удалось использовать уже имеющуюся оснастку, перевести заказ на автоматическую высокоскоростную линию с трехточечной склейкой вместо ручной и убрать лишний технологический шаг. Для клиента это и другое качество сервиса, и совсем другой темп вырубки и склейки коробок. В итоге заказ мы сделали за сутки, а не за месяц.
Для продавцов маркетплейсов и интернет-магазинов мы собираем набор заранее просчитанных решений под типовые сценарии: хрупкий товар, тяжелые позиции, наборы, сборные заказы. Это позволяет запускать тиражи быстрее и заранее понимать, как такая упаковка поведет себя в логистике.
Практика 4. Свои мощности, партнеры и команда
Еще один частый провал в пик — попытка вытащить все только своими силами. Если в обычной ситуации это похоже на экономию, то в горячий сезон оборачивается срывами сроков. Здесь мы для себя сформулировали несколько принципов.
- Во-первых, временные склады: на период сезонного роста заранее ищем и резервируем дополнительные площади, чтобы не забивать основную площадку и не тормозить отгрузки.
- Во-вторых, внешние сервисы доставки: для небольших, но критически срочных партий подключаем сервисы «доставки по требованию» — от курьерских служб до, например, «Яндекс.Доставки» для малых партий.
- В-третьих, партнерства с перевозчиками и логистическими операторами: мы не держим максимальный парк транспорта на постоянной основе, а заранее договариваемся о дополнительных объемах на пиковые недели.
И еще один ресурс, про который легко забыть, — сама команда. В логистике люди выгорают быстрее, чем изнашивается оборудование. Чтобы уменьшить «износ» сотрудников, придумали несколько инструментов:
- Легализовали право пожаловаться: ввели короткие, по 10 минут, «нытинги», когда сотрудники могут выговориться и тут же обсудить, как коллеги выходили из похожих ситуаций.
- Раз в неделю собираем интересные кейсы преодоления трудностей и хвалим публично.
- Разрешаем шутить и шутим сами — это заметно снижает общий уровень напряжения.
- Плюс легкая геймификация: визуализация личных результатов сотрудников на большом мониторе в отделе продаж — публично и открыто.
- Ввели практику небольших поощрений. В конце недели самых активных и позитивных мы поощряем, в том числе сертификатами Ozon. Это не премия как таковая и вообще не материальный аспект — людям важна позитивная обратная связь, оценка их усилий.
Я убежден: поддержка команды в пик — не «социальная опция», а часть управления ресурсами. Чем меньше текучка и эмоциональное выгорание, тем стабильнее логистика, даже когда на улице штормовое предупреждение.
Превратить опыт в систему
Самое большое искушение после пика — выдохнуть и забыть как страшный сон. Мы стараемся после каждого такого этапа провести короткий ретроспективный анализ: что сработало, что нет, где были узкие места — в упаковке, транспорте, коммуникации, партнерствах. Понимаем, какие временные решения стоит ввести в практику на постоянной основе, а какие оставить только для экстренных случаев.
Важное понимать: пики спроса никуда не денутся. С развитием маркетплейсов и цифровых продаж они становятся все более частыми и менее прогнозируемыми. В этой реальности выигрывают не те, кто раз в год устраивает большой подвиг, а те, кто научился жить в режиме шторма. Именно от отношения к ресурсам в течение года зависит, превратится ли пик в аврал или станет управляемым рабочим процессом.
