Индекс предпринимательской уверенности в российском ритейле по итогам IV квартала 2025 года опустился до —6 — это худшее значение за последние 10 лет, если не считать провал II квартала 2020 года в разгар пандемии (—7). Отрицательная зона означает простую вещь: доля компаний, считающих ситуацию неблагоприятной, превышает число оптимистов.
Для логистики и цепей поставок этот индикатор важен не сам по себе. Он фиксирует смену режима: рынок входит в фазу, где рост выручки перестаёт «прощать» операционные ошибки. В таких условиях конкурентоспособность определяют не рекламные бюджеты и не скорость открытия точек, а способность управлять себестоимостью сервиса — от запасов и потерь до последней мили и эффективности РЦ.
Что именно показывает индекс — и почему его падение бьёт по инвестициям и цепочкам поставок
Индекс предпринимательской уверенности Росстат рассчитывает на основе балансов оценок фактического экономического положения, уровня складских запасов и ожиданий по деловой активности. По сути это «термометр» инвестиционной привлекательности и устойчивости сектора.
Когда индекс устойчиво отрицательный на протяжении всех кварталов года, это почти всегда ведёт к трем последствиям в управлении цепочкой поставок:
-
заморозка или пересборка инвестпрограмм (автоматизация, новые РЦ, ИТ-проекты) в пользу краткосрочной экономии;
-
обострение ценовой конкуренции и рост доли промо, что повышает волатильность спроса и усложняет планирование;
-
жёсткое давление на издержки поставщиков и 3PL, которое не всегда совместимо с сохранением сервиса.
Почему 2025 год стал «точкой перегиба»: четыре причины, которые складываются в одну операционную проблему
Спрос охлаждается, и это меняет структуру покупок
Ритейлеры отмечали, что продажи в ряде категорий начали «незаметно, но стабильно» снижаться уже с июня. Покупатель сохраняет сберегательную модель поведения и рационализирует траты, что усиливает форматы сниженных цен.
Для supply chain это означает:
-
растёт чувствительность к наличию «товаров первой цены» и стабильности поставок базового ассортимента;
-
повышается цена ошибки в прогнозе по промо и сезонности;
-
усиливается роль управления loss prevention и списаний, потому что маржа тоньше.
Издержки растут, а стоимость денег сдерживает любые «длинные» проекты
Участники рынка прямо связывают сложность 2025 года с ростом издержек и удорожанием кредитов. Отдельно подчёркивается: инвестиции остаются дорогими, а ликвидность — ограниченной, особенно у МСП и у компаний, не успевших адаптироваться к новым условиям.
В логистике это почти всегда приводит к «эффекту ножниц»:
-
сервисные ожидания покупателей растут (скорость, удобство, возвраты),
-
а возможность инвестировать в инфраструктуру и автоматизацию ограничена.
Переток в онлайн из тренда превратился в структурное перераспределение рынка
Доля маркетплейсов в общем объёме розничной торговли по итогам 2024 года составила 15%, а к 2030 году может вырасти до 30–35%.
Это ключевая развилка для традиционной розницы: даже при сохранении офлайн-выручки меняется «стоимость продажи» и требования к цепочке поставок — особенно по last mile, возвратам, обработке штучных заказов и точности наличия.
Не все сегменты испытывают одинаковое давление — и это ломает универсальные стратегии
В продовольственном ритейле трудности выражены слабее, чем в непродовольственных направлениях, тогда как в DIY/Household фиксировались снижение спроса и замедление активности на фоне высокой ставки и осторожности клиентов в капитальных расходах. В аптечной рознице дополнительно давили налоговые изменения, рост затрат на аренду, логистику и ФОТ, а также кадровый дефицит и рост e-commerce.
Управленческий вывод для цепей поставок: «одна логистическая модель на всю группу» хуже работает в период, когда категории движутся с разной скоростью. Нужны разные целевые SLA, разные уровни запасов и разные подходы к ассортименту по сегментам.
Дискаунтеры растут быстрее рынка: почему это важно именно для логистики
Совокупная выручка дискаунтеров в III квартале (последние доступные данные) росла быстрее, чем в целом по FMCG: 28% против 16%.
Дискаунтер — это не «магазин с низкими ценами», а модель с жёсткими операционными требованиями:
-
высокая оборачиваемость и минимальные потери;
-
максимально стандартизированный ассортимент;
-
быстрая и дешёвая логистика;
-
строгая дисциплина поставщиков по упаковке и паллетизации.
В период падения предпринимательской уверенности дискаунтеры становятся «эталоном эффективности», а их стандарты постепенно перетекают в требования сетей к поставщикам и 3PL: короче окна поставки, выше штрафная матрица, больше контроля по OTIF.
Что ритейл ожидает в 2026 году: осторожность вместо «планов роста»
Опрос «Б1» и Redis Crew показывает, что 44% ритейлеров ожидают снижения прибыли и рентабельности, а доля компаний, ожидающих роста бизнеса, — 29%, что называется самым низким уровнем за десять лет.
При этом отраслевые ассоциации считают, что предпринимательские настроения не равны «системному кризису», а крупный федеральный ритейл сохраняет приоритеты эффективности, ассортимента и развития сервисов.
В практическом смысле это означает: рынок входит в год, где выигрывает не тот, кто больше инвестирует «в рост», а тот, кто точнее пересобирает unit economics и управляет cost-to-serve по каналам и категориям.
Слабый праздничный спрос и трафик ТЦ: сигнал для планирования и запасов
Ритейлеры отмечали умеренный спрос в праздничные дни и более поздний старт традиционного новогоднего пика продаж. Дополнительно: праздничный трафик в торговых центрах оказался почти на 20% ниже, чем годом ранее.
Для supply chain это означает две вещи:
-
пересмотр сезонных моделей — прежние «календарные» сценарии могут не сработать;
-
пересборка промо-логистики — промо становится дороже, если оно не опирается на точный прогноз и управляемую последнюю милю.
Что это означает для директоров по логистике и SCM: 7 прикладных решений на 2026 год
Ниже — меры, которые соответствуют логике текущего рынка: спрос волатилен, стоимость денег высокая, конкуренция уходит в эффективность.
Перейти от «общей экономии» к cost-to-serve по каналам и форматам
Разделите экономику обслуживания как минимум на: супермаркет/гипер, дискаунтер, e-commerce/доставка, B2B/HoReCa (если есть). В разных контурах разные драйверы затрат — и, соответственно, разные рычаги.
Сократить «скрытый склад» в цепочке: запасами управлять как капиталом
Индекс уверенности учитывает оценки уровней складских запасов.
В год дорогих денег запасы — это не страховка, а замороженная ликвидность. Практика: разные цели оборачиваемости по категориям, строгие правила по промо-накоплению, дисциплина списаний.
Подготовить supply chain к росту роли маркетплейсов и онлайн-канала
Если доля маркетплейсов уже 15% и может удвоиться к 2030-му, то в 2026-м критичны: точность остатков, скорость сборки, управление возвратами и прозрачность статусов. Это базовые условия конкуренции, а не «опция».
Пересобрать отношения с поставщиками: меньше «торга», больше совместной эффективности
На фоне давления рынка розница ужесточает диалог с поставщиками.
Рациональная стратегия — искать экономию в совместных проектах: стандартизация упаковки, сокращение ассортимента с низкой оборачиваемостью, оптимизация паллетизации, согласование частоты поставок.
Для непродовольственных сегментов — отдельные сценарии
DIY/Household и аптеки описываются как более уязвимые к ставке, аренде, ФОТ, кадровому дефициту и e-commerce.
Нужны отдельные: правила промо, подход к запасам, SLA поставок и модель last mile.
Пересмотреть «проектный портфель»: оставить только то, что снижает стоимость операции на единицу
При дорогом финансировании проекты должны быть либо быстрыми (3–6 месяцев до эффекта), либо неизбежными (комплаенс/безопасность/устойчивость). Остальное — переводить в пилоты и этапы.
Управлять трафиком и пиками через совместное планирование с коммерцией
Более поздний старт новогоднего пика и падение трафика ТЦ — аргумент за более тесный S&OP: промо-календарь, мощности РЦ, транспортные слоты и персонал должны планироваться как единая система.
Вывод
2025 год стал для российской розницы худшим за десятилетие по индексу предпринимательской уверенности, а ожидания на 2026-й остаются сдержанными: значимая доля компаний не ждёт улучшения прибыльности, спрос остаётся умеренным, а доля онлайн продолжает отбирать структуру рынка у офлайна.
Для логистики это означает переход к «управлению устойчивостью»: победят те, кто умеет считать cost-to-serve, снижать стоимость операции на единицу, дисциплинированно управлять запасами и обеспечивать омниканальный сервис без роста издержек быстрее выручки.
