Российские продуктовые сети ускоряют пересборку ассортимента: из оборота уходят «медленные» SKU, а полка всё чаще формируется вокруг товаров с гарантированной оборачиваемостью. Наиболее заметно это в молочной категории: вместо множества вариантов йогурта или масла покупатель видит сжатую матрицу — несколько ключевых позиций, закрывающих базовый спрос.
На первый взгляд это выглядит как тактическая экономия пространства. На практике — стратегический разворот, который меняет экономику ритейла, требования к поставщикам и устройство цепочек поставок: от планирования производства и промо до условий листинга и распределения запасов.
Почему «широкая полка» перестаёт быть конкурентным преимуществом
Ритейл переходит от идеи «максимального выбора» к модели «максимальной предсказуемости продаж». Директор Института развития предпринимательства и экономики Артур Гафаров описывает этот поворот как часть крупной трансформации отрасли: если раньше сети могли «поиграть в ассортимент», вводя новые марки и слабо продаваемые позиции ради эффекта разнообразия, то теперь «идёт обратный процесс» — на полке остаются товары, которые «гарантировано будут распроданы и дадут необходимый объём».
Логика проста: стоимость ошибки выросла. «Длинный хвост» ассортимента дороже обслуживать, он сильнее подвержен списаниям, требует дополнительных усилий по мерчандайзингу, усложняет прогноз и снижает эффективность управления запасами. Когда покупательский спрос поляризуется (экономия vs премиум), а конкуренция между форматами усиливается, полка превращается в инструмент управления оборотным капиталом.
Дискаунтеры задают правила: меньше SKU — выше управляемость
Ключевой драйвер сжатия матрицы — рост сегмента дискаунтеров, где философия изначально другая: «одна категория представлена одним, максимум двумя-тремя видами товара».
Это не «аскетизм ради аскетизма». По оценке Артура Гафарова, такой подход оправдывается экономически: товар продаётся с относительно небольшой наценкой, но за счёт массовых объёмов растёт оборот. Иными словами, дискаунтер покупает не разнообразие, а скорость: высокую оборачиваемость, низкую стоимость операции на единицу товара и предсказуемость поставок.
Для цепей поставок это означает разворот к более простой, но более жёсткой модели:
-
меньше позиций — выше требования к бесперебойности ключевых SKU;
-
меньше «страховочного ассортимента» — ниже терпимость к сбоям поставщика;
-
выше значение точности планирования и сервиса (OTIF, fill rate).
«Офлайн ровно столько, сколько нужно»: меняется карта форматов и локаций
Сжатие ассортимента идёт параллельно с пересборкой сети. Ведущий аналитик Freedom Finance Global Наталья Мильчакова отмечает, что редкие товары рациональнее искать в онлайне или в крупном гипермаркете (часто на окраинах), а массовый набор — в сетевых точках рядом с домом, где доминируют средний и низкий ценовые сегменты.
При этом «традиционная торговля» удерживает «именно столько офлайновых офисов, сколько нужно», и не стремится расширяться без необходимости; магазины средней ценовой категории сокращают число точек там, где спрос недостаточен, а содержание не приносит прибыли, но в жилых районах, наоборот, появляются новые магазины.
Для логистики это означает смену «географии пополнения»:
-
растёт роль городских и пригородных распределительных контуров;
-
увеличивается потребность в частых поставках малых партий;
-
усиливается значение точности last mile до магазина и внутри магазина.
Потребитель меняется: готовая еда вытесняет «длинный хвост» традиционных категорий
Оптимизация полки — не только про экономику сети, но и про изменение спроса. Появляются категории, которые ещё пять лет назад не имели массового масштаба, — прежде всего готовая еда.
Это принципиально меняет ассортиментный баланс. Ready-to-eat «забирает» полочное пространство и операционное внимание: требуется холодная цепь, короткие сроки, частое пополнение, строгий контроль качества и списаний. В этих условиях «долгооборачиваемые» товары становятся кандидатами на миграцию — либо в e-commerce, либо в гипермаркеты.
Коммерческий директор производства компании Mr.Food (готовая кулинария) Ярослав Свободин описывает тестирование формата ultra-convenience — магазинов ультрамалой площади у жилых домов и в бизнес-центрах, где ассортимент строится вокруг «ситуационной покупки»: кофе, выпечка, готовая еда — то, что занимает мало места и «постоянно оборачивается». При этом он прямо указывает, каких категорий в таком формате не будет: «туалетной бумаги, стирального порошка» — позиции с длительной оборачиваемостью, по его ожиданию, уйдут «либо в доставку, либо в гипермаркеты».
С точки зрения supply chain это похоже на «перенос запасов» в систему: часть ассортимента хранится не в магазине, а в распределительных и доставочных контурах, где логистика становится продолжением полки.
Поставщикам придётся стать «стройнее»: меньше SKU — выше шанс выжить
Оптимизация полки бьёт и по производителям, особенно тем, кто держал избыточную линейку ради «присутствия на полке». Независимый консультант поставщиков сетей и основатель отраслевого канала «Продукт Медиа» Михаил Лачугин описывает типовую проблему: многие предприятия выпускают «слишком большой ассортимент», который «пристроить никуда не могут», из-за чего «годами занимаются непонятно чем и генерируют убытки».
Показателен кейс кондитерской фабрики в Ленинградской области: предприятие производило около 100 позиций (конфеты, вафли, печенье), но сети сокращали объёмы и ассортимент. После работы по реструктуризации компания оставила два направления — мармелад (в разных вариациях) и леденцовые конфеты как недорогую альтернативу шоколаду; итоговая оценка руководства звучит как урок отрасли: в моноассортимент стоило уйти «ещё десять лет назад».
Для производителей это означает смену приоритетов:
-
фокус на бестселлерах и категориях, где спрос устойчив;
-
укорочение продуктового «хвоста» ради эффективности;
-
инвестиции не в ширину линейки, а в качество сервиса сети (стабильность, сроки, упаковка, EDI/ЭДО, прогнозирование).
СТМ становится главным бенефициаром: ритейл забирает маржу и контроль
На фоне сжатия брендов и ассортимента усиливается сегмент СТМ: ритейлер, выводя товар под собственной маркой, сокращает число посредников и оставляет прибыль у себя. Эксперты отмечают, что масштаб СТМ не только сохраняется, но и будет расширяться. По оценкам Infoline, доля СТМ в крупнейших сетях уже достигает 20%, а в ближайшие годы может вырасти до 50%.
Для цепей поставок это разворот к «контрактному производству» на больших объёмах, где ключевой актив — способность обеспечить стабильное качество и поставку, а не маркетинговая узнаваемость. Для производителей — это шанс загрузки мощностей, но часто ценой снижения ценовой силы и зависимости от одного-двух крупных покупателей.
Что это означает для логистики и операционной модели ритейла
Сокращение ассортимента парадоксальным образом не упрощает логистику — оно делает её более точной и более требовательной.
-
Рост ставки на доступность ключевых SKU (OSA)
Когда вариантов меньше, отсутствие товара на полке быстрее превращается в потерю продаж. -
Сдвиг к частому пополнению и управлению свежестью
Рост ready-to-eat и ultra-convenience форматов поднимает планку по холодной цепи и скорости оборота. -
Сегментация каналов: «редкое» уходит в онлайн и гипермаркеты
Это меняет распределение запасов и структуру транспортных маршрутов. -
Переговорная сила смещается к сетям
Через СТМ и оптимизацию полки ритейл усиливает контроль над ассортиментом, ценой и условиями поставки.
Итог
Оптимизация полки — это не сокращение выбора ради экономии места. Это способ сделать ритейл более управляемым в условиях давления на маржу, роста дискаунтеров и изменения потребительского спроса. Сети переходят от «ассортиментной демонстрации» к «ассортиментной дисциплине», поставщики — к необходимости концентрироваться на продуктах с доказанной оборачиваемостью, а цепочки поставок — к более точной, быстрой и технологичной модели исполнения.
