В 2025 году сеть кофеен «Шоколадница» закрыла 18 заведений в Москве — почти 12% столичного портфеля, по оценке Commonwealth Partnership (CMWP). Одновременно в столице открылись лишь две новые точки. Это не «история одного бренда», а показатель того, как меняется экономика городского общепита: трафик и продажи во втором полугодии 2025 года начали снижаться, конкуренция в сегменте кофеен ужесточилась, а издержки (включая аренду) остаются высоким давлением на P&L.
Для профессиональной аудитории logistics.ru важен не только факт закрытий, а операционный смысл происходящего: когда сеть переходит в режим оптимизации и делает ставку на франчайзинг, меняется вся архитектура supply chain — от закупок и ассортимента до распределения и контроля качества. В результате выигрывают компании, которые умеют одновременно снижать себестоимость, удерживать сервис и быстро пересобирать цепочку поставок под «новую нормальность» спроса.
Что произошло: ключевые факты по сети и рынку
-
В Москве у «Шоколадницы» сейчас 153 точки (из 224), остальные — в Московской области, Санкт-Петербурге и других городах.
-
В 2025 году закрыто 18 заведений в столице и открыто только два.
-
На пике роста сеть насчитывала около 380–420 точек в России и СНГ; затем масштаб был сокращён более чем в 1,5 раза.
-
Эксперты отмечают снижение трафика и продаж в общепите со второго полугодия 2025 года, связывая это, в том числе, с восстановлением выездного туризма и охлаждением на рынке труда.
-
По оценке АТОР, число поездок россиян по 25 ключевым направлениям в 2025 году выросло на 16,4% до 20,2 млн.
-
Сеть объявляла об обновлении меню с акцентом на гастрономию; на этом фоне средний чек, по оценке CMWP, вырос на 15% — с 970 до 1120 руб.
-
Финансы операционной компании ООО «Галерея-Алекс»: выручка в 2024 году выросла на 8% до 8,73 млрд руб., при этом прибыль от продаж снизилась, а чистая прибыль сократилась до 6,7 млн руб.
Эти цифры дают важную рамку: сеть наращивает выручку, но маржинальность «съедают» себестоимость и коммерческие расходы — типичная картина для общепита в фазе высокой конкуренции и дорогих ресурсов.
Почему закрытия — рациональная стратегия, а не «сигнал конца»
Логика оптимизации в сетевом общепите почти всегда одинакова: при падении трафика и росте фиксированных затрат (аренда, ФОТ, коммунальные услуги) сеть начинает «чистить» портфель, закрывая убыточные точки и перераспределяя инвестиции в те форматы и локации, где unit economics остаётся положительной.
Дополнительно в кейсе выделяются два структурных драйвера:
-
Сдвиг спроса и конкуренции в сторону «новых форматов». Эксперты указывают на устаревание части заведений и конкуренцию с более современными концепциями.
-
Поворот к франчайзингу. Отмечается, что сеть делает ставку на франшизу, а не на открытие собственных точек.
Именно второй пункт критичен для цепочек поставок: франчайзинг — это не просто иной финансовый риск-профиль, это другая модель контроля, закупок и стандартизации.
Что меняется в supply chain, когда сеть «ужимается» и уходит в франчайзинг
1) Изменяется баланс центра и «поля»
В собственной сети центральная функция может жёстко управлять ассортиментом, контрактами с поставщиками, рецептурами, логистикой и стандартами. Во франчайзинге возрастает риск вариативности: точки стремятся оптимизировать закупку локально, искать более дешёвые аналоги, менять поставщиков. Это повышает вероятность:
-
расхождения по качеству продукта и сервиса;
-
«расползания» спецификаций ингредиентов;
-
потери эффекта масштаба в закупках, если централизованные контракты слабее обязательны.
Практический вывод: франчайзинговая модель требует сильнее формализованных спецификаций (BOM/рецептуры), цифрового контроля закупок и прозрачных правил допуска поставщиков.
2) Падает предсказуемость спроса и растёт цена ошибки в запасах
Когда трафик снижается и сеть закрывает часть точек, планирование становится сложнее: исторические ряды перестают быть устойчивыми, а закрытия «ломают» территориальный профиль спроса. Для категорий с коротким сроком годности это приводит либо к списаниям, либо к дефициту — и оба сценария напрямую бьют по марже, которая и так под давлением.
3) Меняется логистика последней мили B2B
Для поставщиков и дистрибьюторов закрытие точек — это:
-
падение плотности доставок по городу;
-
рост стоимости доставки на точку (меньше drop’ов на маршрут);
-
необходимость пересобирать графики и минимальные партии.
То, что ранее работало как «городская молочная развозка» (частые пополнения малыми партиями), становится экономически тяжелее — и сеть вынуждена либо увеличивать партии/частоту пересмотра меню, либо переносить часть потребления в полуфабрикаты и централизованные заготовки.
4) Ускоряется переход к более «индустриальной» модели кухни
Упоминание о том, что значимая часть позиций — заготовки, отражает тренд всего рынка: сети пытаются выживать за счёт стандартизации и снижения трудоёмкости в точке.
С точки зрения SCM это означает рост роли:
-
центральных производственных кухонь и фабрик-кухонь;
-
холодовой цепи и соблюдения температурных режимов;
-
регулярности поставок и качества прогнозирования.
5) Растёт значение категории «упаковка, расходники, химия»
Когда меню обновляется и чек растёт, растёт нагрузка на сопутствующие категории: упаковка для навынос, кофейные стаканы, крышки, салфетки, моющие средства, униформа. При падении трафика эти категории становятся зоной «быстрой экономии», но чрезмерная экономия здесь снижает качество сервиса и бренд-восприятие. Это тонкая настройка, которая требует прозрачной калькуляции TCO, а не только цены закупки.
Экономика точки: почему рост чека не спасает, если рушится трафик
Рост среднего чека на 15% (970 → 1120 руб.) может быть логичным ответом на рост издержек и попыткой «догнать» себестоимость. Но у этого инструмента есть предел: если покупательский поток снижается из-за внешних факторов (охлаждение рынка труда, смена потребительских привычек, возвращение части спроса в выездной туризм), то сеть получает двойной удар — меньше гостей и выше ожидания к качеству за более высокий чек.
В такой ситуации закрытие убыточных точек — часто единственный быстрый способ вернуть управляемость: остановить «кровотечение» фиксированных затрат и перераспределить ресурсы в обновление, цифровизацию и форматные эксперименты.
Что делать сетям, поставщикам и 3PL: практические рекомендации
Для ресторанных сетей и управляющих компаний
-
Провести аудит сети по unit economics: локации, часы, формат, аренда/оборот, загрузка кухни, доля доставки и навыноса. Закрытия должны быть не реакцией, а результатом портфельной модели.
-
Стандартизировать франчайзинговую supply chain: перечень обязательных SKU, требования к качеству и альтернативам, цифровая витрина закупок, контроль отклонений.
-
Сократить потери в скоропорте через S&OP: ежедневные циклы планирования по ключевым категориям, прогноз по погоде/событиям, пересмотр min/max, динамические списания.
-
Переупаковать меню под операционную эффективность: меньше «длинных» рецептур в точке, больше управляемых полуфабрикатов при сохранении качества.
Для производителей и дистрибьюторов HoReCa
-
Пересчитать экономику доставки при падении плотности drop’ов: предлагать сетям гибридные модели (кросс-докинг, consolidated delivery, временные окна, минимальные партии).
-
Предложить сетям совместное планирование: прогнозирование спроса на основе заказов, календаря промо и событий, чтобы снизить списания и out-of-stock.
-
Готовить продуктовые линейки под стандартизацию: стабильные спецификации, упаковка под фабрики-кухни, прозрачная трассируемость.
Для 3PL и операторов городской доставки
-
Развивать «milk-run как сервис»: маршрутизация, объединение потоков разных поставщиков, доставка малыми партиями по фиксированным окнам.
-
Температурная дисциплина и контроль качества: в условиях давления на маржу сети будут требовать не «дешевле», а «без потерь», что в HoReCa часто важнее тарифа.
Прогноз: «новые открытия» вернутся, но на другой модели
Эксперты считают, что возможности для новых открытий могут появиться не ранее IV квартала 2026 года при улучшении макроусловий. Но даже если окно для роста откроется, он будет идти иначе, чем в эпоху экстенсивного расширения: больше франчайзинга, меньше капиталоёмких флагманов, выше роль форматов «быстро, недорого, стабильно» и технологичной операционной модели.
Вывод
Закрытие более 10% точек в Москве — это не аномалия, а симптом перестройки рынка общепита: трафик становится менее предсказуемым, конкуренция — более технологичной, а издержки — менее прощающими ошибки. В таких условиях цепочка поставок превращается из «обслуживающей функции» в один из главных источников конкурентоспособности. Победят те сети, которые смогут одновременно: стандартизировать качество в франчайзинге, снизить потери в скоропорте, удержать сервис и сделать поставки управляемыми даже при меньшей плотности точек.
