Российские гипермаркеты ускоренно превращаются из «магазинов на неделю» в многофункциональные пространства — с сервисами, фастфудом, зонами развлечений и сторонними корнерами. Новый виток этого тренда — запуск формата shop-in-shop сети эмоционального ритейла modi в гипермаркетах «Глобус», «Лента» и «О’кей».
Для FMCG-операторов это не только маркетинговая история про «батон и кота-самурая». Это инструмент борьбы за трафик с маркетплейсами и способ монетизировать площадь, одновременно усиливая импульсный спрос и глубину чека. Для цепей поставок — ещё один шаг к усложнению внутримагазинной логистики и управлению многослойным ассортиментом non-food.
Что делает modi и зачем он заходит в гипермаркеты
modi — один из крупнейших российских игроков на рынке так называемых эмоциональных товаров: подарки, сувениры, необычные аксессуары, посуда, канцтовары, косметика. Компания основана в 2017 году, сегодня сеть насчитывает 230 магазинов, из них 45 — франчайзинговые; выручка ООО «Моди» в 2024 году превысила 5,2 млрд руб., показав рост более чем на 20%.
Новый этап развития — переход к формату shop-in-shop:
-
первая точка открыта 28 ноября в гипермаркете «Глобус» в Одинцово, 80 кв. м, около 1200 SKU;
-
ещё пять магазинов запускаются в гипермаркетах «Лента» (две точки в Москве, три — в Санкт-Петербурге, включая гипермаркет в «Охта центре»);
-
в «О’кей» в рамках пилота планируется открыть пять корнеров — по две точки в Москве и три в Петербурге.
Ассортимент — от аксессуаров для волос до посуды и подарков; средний чек в формате shop-in-shop планируется на уровне флагманских магазинов — около 750 руб. с тремя товарными позициями.
Экономика открытия тоже меняется: если отдельный магазин на 75 кв. м требует от 6 до 12 млн руб. инвестиций, то shop-in-shop в гипермаркете оценивается примерно в 3 млн руб.
Почему гипермаркеты заинтересованы в таком партнёре
Гипермаркеты уже несколько лет испытывают давление со стороны маркетплейсов по non-food ассортименту: удобно заказать онлайн бытовую технику, текстиль, декор. В ответ крупные сети выстраивают из магазинов «центры притяжения», где помимо продуктов можно купить товары для дома, книги, одежду и получить впечатления.
1. Усиление трафика и глубины чека
Эксперты описывают формат так: «пришёл за молоком и батоном — ушёл с кружкой „кот-самурай“ и не расстроился».
Эмоциональный ритейл:
-
повышает конверсию в импульсные покупки;
-
превращает поход за продуктами в «маленький шопинг»;
-
даёт гипермаркету дополнительный повод для посещения — покупка подарка, сувенира, «милой вещи» по пути.
При этом основной трафик остаётся у FMCG-сети, а modi получает доступ к устоявшемуся потоку покупателей, идеально подходящему его модели: большинство клиентов не планируют отдельный визит за эмоцией, но охотно покупают необычный товар, увидев его «по дороге».
2. Монетизация площади и моделирование «мини-ТРЦ»
«Глобус» традиционно активно развивает shop-in-shop: от книжной «Республики» и техники Kärcher до фэшн-игроков и брендов товаров для дома. «Лента» пошла по пути собственных специализированных отделов («Точка табака», «Зоомаркет»).
С точки зрения SG&A, гипермаркет:
-
сдаёт в аренду часть площади профильному ритейлеру;
-
снимает с себя часть рисков по закупкам и оборачиваемости нишевого non-food;
-
получает консалтинг от команды арендатора, который сам отвечает за мерчандайзинг, обновление коллекций и управление ассортиментом.
Покупатель при этом воспринимает гипермаркет как мини-торговый центр, где можно закрыть сразу несколько потребностей.
Экономика shop-in-shop на падающем рынке подарков
Сегмент офлайн-магазинов подарков и сувениров в России сжимается. На 1 октября 2025 года общее число таких точек снизилось на 11%, до 13 145 магазинов. В миллионниках падение ещё более заметно:
-
Ростов-на-Дону: −30% (до 90 магазинов);
-
Воронеж: −27% (до 55);
-
Санкт-Петербург: −22% (до 701);
-
Москва: −14% (до 1295);
-
Казань: −3% (202 магазина).
На этом фоне расходы россиян на подарки растут: за январь—сентябрь 2025 года средний чек (онлайн + офлайн) увеличился до 1815 руб. (+9% год к году), а число покупок — на 31%.
То есть покупатель по-прежнему готов тратить на эмоцию, но делает это более рационально — зачастую «по пути» и в объединённых форматов.
modi удаётся монетизировать этот тренд благодаря:
-
высокой концентрации товаров с эмоциональной добавленной стоимостью;
-
обновлению ассортимента на 20–30% каждые три месяца;
-
умению смешивать категории (печенье и носки, кружки и настольные игры, косметика и канцелярия), формируя «привычку импульса».
Логистический аспект: как shop-in-shop меняет процессы
С точки зрения управления цепями поставок формат shop-in-shop вносит несколько важных изменений в работу гипермаркета и поставщика.
1. Договоры поставки и единая касса
Товары для корнеров поставляются по стандартным договорам поставки, а покупки пробиваются через кассы гипермаркета. Выкладкой и операционным управлением занимаются сотрудники modi.
Для логистики сети это означает:
-
необходимость выделять модуль ассортимента, относящийся к партнёру, в учётных системах;
-
интеграцию данных по продажам и остаткам для корректного пополнения;
-
координацию поставок, чтобы не нарушать общие маршруты и графики гипермаркета.
2. Высокая ротация коллекций
Обновление ассортимента на 20–30% каждые три месяца предъявляет повышенные требования к:
-
планированию закупок (короткие циклы, небольшой прогнозный горизонт);
-
внутрискладской логистике и работе с возвратами устаревших коллекций;
-
скорости внедрения новых SKU в учет и мерчандайзинг.
Это фактически модель «быстрой моды», перенесённая в подарочный сегмент — с соответствующей складской и транспортной нагрузкой.
3. Внутримагазинная логистика и клиентский поток
Корнер должен быть встроен в маршрут покупателя по магазину так, чтобы:
-
не создавать узких мест и «пробок»;
-
при этом находиться на траектории основных товарных потоков (от входа к фреш-зонам и кассам).
Для логистов и операционного блока гипермаркета это означает работу с планировкой, схемами выкладки и анализом перемещения покупательских потоков.
Стратегические выводы для FMCG-ритейлеров и поставщиков non-food
-
Shop-in-shop — инструмент конкуренции с маркетплейсами, а не просто аренда.
Гипермаркет, превращающийся в «центр эмоций и услуг», повышает частоту визитов и глубину чека — это то, чего практически лишены чистые онлайн-игроки. -
Формат выгоден при сильном партнёре с собственным трафик-магнитом.
В отличие от случайного арендатора, эмоциональный ритейлер уровня modi привносит уникальный ассортимент и готовность инвестировать в мерчандайзинг, обновление коллекций и обучение персонала. -
Для поставщика это способ масштабирования с контролируемыми инвестициями.
Входной билет в гипермаркет (3 млн руб. против 6–12 млн для отдельного магазина) делает возможным быстрый пилот и аккуратное масштабирование без избыточного капитала. -
Логистика становится конкурентным преимуществом.
При высокой ротации и эмоциональном спросе выигрывает тот, кто способен быстро заводить новые SKU, гибко управлять запасами и синхронизировать поставки с трафиком гипермаркетов (праздники, акции, сезонные пики). -
Данные по поведению покупателей — ключевой актив.
Единая кассовая система позволяет видеть, как эмоциональные покупки коррелируют с основным FMCG-чеком: какие категории усиливаются, какой маршрут по магазину выбирают клиенты shop-in-shop. Компании, которые научатся использовать эти данные в совместном планировании, получат преимущество перед маркетплейсами, лишёнными офлайн-аналитики.
Вместо заключения
История с «батоном и котом-самураем» — не анекдот про милые вещи, а иллюстрация глубокой трансформации крупного ритейла. На фоне падения числа классических сувенирных магазинов и растущих расходов россиян на подарки гипермаркеты и эмоциональные сети ищут синергию: первый даёт трафик и инфраструктуру, второй — ассортимент и эмоцию.
Для логистики и управления цепями поставок это означает переход к более сложным гибридным форматам, где на одной площади сосуществуют продуктовые и non-food-модели с разной динамикой спроса и обновления. Тем, кто сумеет встроить shop-in-shop в свою операционную систему без потери управляемости, новый формат принесёт не только дополнительный доход, но и возможность удержать покупателя в офлайне — несмотря на агрессивный рост маркетплейсов.
