Александр Портнов, генеральный директор Компания «А ДАН ДЗО»
Можно ли, на Ваш взгляд, компании экономить на автотранспорте?
- Все возрастающие расходы на содержание и эксплуатацию собственного автотранспорта приводят руководство промышленных предприятий к осознанию необходимости передачи автотранспортного хозяйства профессиональным управляющим командам. Управление каждым видом транспорта (грузовым, пассажирским, легковым и спецтехникой) имеет как свою специфику, так и общие черты.
Какие существуют предпосылки выхода на аутсорсинг?
- Во-первых, решение кадровых вопросов в сфере логистики, проверка обоснованности расхода ГСМ, запчастей, расширения/обновления парка автотранспорта, взаимодействие с надзорными органами и другие задачи отнимают много времени, отвлекая от основного производства;
- Во-вторых, в борьбе по обоснованию расходов руководство предприятия проигрывает транспортникам, так как на стороне последних весомый аргумент — нехватка транспортных ресурсов увеличивает риски срыва плана производства;
- В-третьих, как правило, на предприятии нет однозначной системы определения структуры затрат транспорта и логистики, а потому каждый считает на свой лад — сегодня так, завтра по-другому. В конце концов либо нужно привлекать консультантов, которые разберутся в хитросплетениях постоянных, переменных, прямых и косвенных, а также скрытых затрат на перевозки, либо снижать затраты в приказном порядке, что многие и делают. Но в этом случае все быстро возвращается на круги своя;
- В-четвёртых, полезные наработки консультантов в области логистики надо внедрять, чтобы разработанные методологии использовали специалисты компании-заказчика. Однако далеко не каждый сотрудник способен быстро изменить привычный стиль работы, отказаться от наработанных приемов и процедур. Требуются неустанные усилия руководства по внедрению и поддержке разработанных решений. И мы возвращаемся к самому началу перечня проблем — руководство вынуждено отвлекаться от основного процесса. Круг замкнулся.
Чем могут помочь профессиональные аутсорсинговые компании? Каковы ожидания руководства промышленных предприятий от аутсорсинга транспорта
- Передавая свой транспорт на аутсорсинг, руководство в общем и целом ждет сокращения затрат и избавления от головной боли, отвлекающей от настоящего дела — производства и продаж.
При этом очень хотелось бы потратить меньше денег на переходный период и максимально его сократить. Только профессиональные аутсорсинговые компании с навыками консалтинга и проектной работы (далее — АК) способны эти мечты осуществить.
Чтобы не обмануть ожиданий промышленных компаний, аутсорсеры должны:
- не просто сократить расходы (снижение транспортно-логистической составляющей в себестоимости продукции), но и увеличить показатель качества обслуживания клиентов (своевременность доставки и сохранность продукции). В данном случае клиентами выступают не только потребители продукции компании, но и производственные, и вспомогательные цеха, и снабженцы. Оптимизация расходов с увеличением рисков срыва перевозок для клиентов никому не нужна;
- взять все вопросы управления транспортом и логистикой на себя, отвечая рублем за результат. Управленцы-клиенты должны вздохнуть свободно и полностью переключиться на производство и продажи (увеличивая тем самым объемы заказов и для АК);
- предоставить возможность планирования транспортного бюджета на год вперед;
- обеспечить дальнейшее развитие АК (совершенствование процессов, повышение сервиса для клиентов, автоматизацию, обновление активов) за счет получаемого экономического эффекта, без привлечения дополнительных инвестиций.
Красота, да и только! Но пока это всего лишь ожидания руководства. Реально ли воплотить их в жизнь?
С чего начать аутсорсинг? И какие возможны этапы?
- Вывод транспорта на аутсорсинг — непростой процесс. Нужно «оторвать кусочек» от действующего механизма и создать условия, при котором он уже автономно, но более эффективно работал бы на благо основного производства. Или, может быть, сначала создать условия, а потом «отрывать»?
Шаг 1. Прежде всего необходимо пригласить консультантов для проведения технологического, организационного и экономического аудита автотранспортного хозяйства компании. Это позволит зафиксировать текущее состояние хозяйства, определить реальную структуру затрат на автотранспорт, утвердить текущие показатели эффективности, определить зоны прироста эффективности и получить исчерпывающую информацию для разработки сбалансированного плана по выводу транспорта на аутсорсинг. На рис. 1 показаны этапы и разделы анализа в рамках логистического аудита. Данный аудит можно проводить силами самой аутсорсинговой компании — правда, если она обладает необходимыми компетенциями.
Рис. 1. Этапы и функциональные области для логистического аудита.
Шаг 2. Далее специалисты АК определяют тарифы на ее услуги. Желательно привязать стоимость услуг к объему работ, а не к машино-часам. В переговорах с АК определяется оптимальная модель ее создания:
- Передаются ли транспортные активы в собственность АК или в аренду?
- Создаваемая АК — 100%-ная «дочка» вашего предприятия, 100%-ная «дочка» аутсорсинговой команды или смешанный капитал с определением вкладов каждой стороны?
- Каковы механизмы вознаграждения управляющей команды?
Шаг 3. Подписывается договор об условиях создания АК.
Шаг 4. Начинается процедура запуска работы АК. Пожалуй, этот этап наиболее ответственный с точки зрения начала успешной работы АК.
Запуск подразумевает решение всех юридических, организационных вопросов, связанных с началом оказания услуг АК. Условия, необходимые для начала ее работы:
- АК должна быть создана вовремя и иметь все необходимые документы для оказания услуг;
- оформляются договорные отношение с материнской компанией;
- все требуемые активы должны быть переданы на оговоренных условиях в управление АК;
- должны быть налажены договорные отношения с подрядчиками и поставщиками товаров и услуг;
- персонал должен быть обеспечен необходимым оборудованием и рабочими местами;
- должны быть разработаны регламенты и процедуры;
- должны быть внедрены необходимые информационные системы;
- персонал должен быть соответствующим образом обучен и морально готов к новым условиям работы.
После проведения всех необходимых мероприятий осуществляются тестовый прогон процедур и проверка систем, аттестация ключевого персонала, и АК готова к началу промышленной эксплуатации. Остается посчитать экономию.
За счет чего достигается экономический эффект?
При договорных отношениях всплывают на поверхность многие проблемы логистического процесса, которые раньше замалчивались и терялись в дебрях межличностных отношений. Теперь же факты простоя и срывы сроков доставки будут мгновенно вскрываться и требовать определенных решений.
При переходе на аутсорсинг имеет место выход на новый уровень управления транспортом: от управления «по указаниям» к управлению «по показателям». Это сокращает управленческий труд и позволяет использовать новые подходы к мотивации управленческого персонала — как АК, так и руководителей собственных подразделений.
Для менеджмента АК логистика — основная компетенция, это их бизнес. Поэтому мотивация здесь принципиально иная по сравнению с тем, когда транспорт находится в руках производственников. Именно поэтому профессионалы быстро находят скрытые резервы, о которых «собственные» транспортники умалчивают до последнего.
При правильно выстроенных отношениях и сами производственники начинают экономить деньги, затрачиваемые на транспорт, рачительно его использовать.
Снижается стоимость машино-часа. Это достигается за счет организации эффективного планирования, учета и контроля расхода ГСМ, запчастей, внедрения обоснованных нормативов, увеличения межремонтного периода, избавления от ненужных активов. Быстро обнаруживается персонал, недостаточно интенсивно задействованный в производственном процессе. Притом что средний уровень зарплаты специалистов АК растет, размер ФОТ снижается.
Но главное (что, правда, могут реализовать не все аутсорсинговые компании) — это снизить количество машино-часов при том же объеме транспортной работы. На рис. 2 схематично представлены показатели, влияющие на стоимость машино-часа и на сокращение количества машино-часов.
Рис. 2. Показатели эффективности транспорта
Снижение количества требуемых машино-часов при том же, а иногда и возрастающем объеме транспортной работы достигается благодаря использованию четкой, гибкой, отлаженной системы диспетчеризации. Как достигается такой результат — тема отдельной статьи.
Побочный эффект
При выводе автотранспорта на аутсорсинг необходимо помнить, что транспорт — связующее звено цепи поставок, кровеносные артерии со всеми вытекающими последствиями. При неудачном проекте в лучшем случае возрастут затраты, в худшем — будут обеспечены срыв планов производства и недовольство клиентов. На рис. 3 можно увидеть, что транспорт находится в центре «логистической ромашки».
Рис. 3. Эффективный транспорт — центр кристаллизации
В случае удачного проекта и четкой организации работы транспорта он становится неким центром кристаллизации, выдвигая новые требования к организации самого производства, снабжения и даже клиентов. Эффект кристаллизации приносит новые выгоды инициаторам проекта.
А каковы риски и управление проектом?
- Передача транспорта на аутсорсинг даже при доказанной экономической целесообразности сопряжена с рисками, которые могут отнести получение ожидаемого результата на неопределенную перспективу. В таблице приведены примеры рисков из реально выполненных проектов. Опыт многочисленных успешных проектов показывает, что риски не страшны, если их предвидеть и своевременно предпринимать упреждающие меры.
Риски проекта
Риски проекта
Предложения по предупреждению рисков
Саботаж менеджеров заводов (подразделений) материнской компании при работе с АК (некоторые объемы перевозок могут уходить «на сторону», сказывается нежелание менять свой стиль работы)
Издание приказа на уровне предприятия, который должен содержать пункт об ответственности менеджеров за неисполнение. Проведение объяснительной работы (обучение)
Большой процент срочных заявок на перевозки
Совершенствование существующей системы планирования закупок ТМЦ (товарно-материальных ценностей). Повышение точности планирования поставок и управления запасами
Нехватка квалифицированных кадров
Перевод наиболее опытных сотрудников из других подразделений в АК. Обучение персонала в сфере транспортной логистики
Сбои в начале работы
Использование механизма контроля качества и оперативного реагирования — своевременная корректировка регламентов и обучение сотрудников
Нежелание дилеров, поставщиков и перевозчиков работать в единой информационной системе (АСУ)
Разработка механизмов убеждения дилеров и поставщиков в необходимости работы с АСУ (описание преимуществ, которые они получат)
Короткое время, отведенное на установление договорных отношений
Как можно более раннее начало работы, связанной с заключением договоров с подрядчиками и поставщиками
Уплотнение складов в рамках реструктуризации производства, как следствие — задержки и простои транспорта при приемке ТМЦ
Обеспечение складов необходимыми мощностями для своевременного выполнения погрузо-разгрузочных работ
Нехватка начальных оборотных средств
Постепенный перевод подразделений материнской компании на обслуживание в СП
Риски могут возникать и на стадии аудита, и на стадии запуска, и на начальном этапе работы АК. Существенно минимизирует риски опыт организации проектной работы. Вывод автотранспорта на аутсорсинг обязательно должен быть организован как проект со своим бюджетом, с определением механизма управления проектом, планом работ, определением ответственных за достижение этих результатов в заданные сроки (как со стороны материнской компании, так и со стороны АК). Успех обеспечен, если выводом автотранспорта на аутсорсинг занимается профессиональная слаженная команда, уже известная на рынке результатами своей деятельности.
Выводы и рекомендации
- Прежде чем приступать к выводу транспорта на аутсорсинг, необходимо осознать, зачем вам это нужно и каких результатов вы в конечном счете ожидаете. В этом вам поможет предпроект по логистическому аудиту.
- Желательно, чтобы транспортное облуживание в режиме аутсорсинга было неотъемлемой частью концепции развития транспортно-логистической системы предприятия.
- Вывод транспорта на аутсорсинг надлежит организовать как проект со всеми сопутствующими атрибутами (управление, цели, задачи, план, сроки, ответственные, ресурсы и бюджет).
- Положительный эффект от работы АК должен отслеживаться по ключевым показателям эффективности (KPI).
- В договоре с АК должны быть определены не только тарифы на услуги, но и уровень сервиса, с соответствующей ответственностью сторон.
- В договоре с АК необходимо прописать не только условия входа в совместный бизнес, но и условия выхода.
- Главное — важно не ошибиться с выбором партнера для реализации данного проекта, так как это стратегический выбор.
Наш опыт оптимизации логистики на промышленных предприятиях показывает, что профессиональные аутсорсинговые команды должны быть готовы продемонстрировать:
- методологию проведения логистического аудита;
- систему ключевых показателей эффективности транспортно-логистической системы;
- владение современными информационными решениями по планированию, учету и контролю работы транспорта;
- стандарты (регламенты) организации эффективной эксплуатации транспорта и его взаимодействия с производственными подразделениями;
- понимание специфики работы промышленного предприятия (снабжение, складское хозяйство, организация производства, информационное обеспечение) для достижения лучшего результата за счет комплексного взгляда на транспортно-логистическую систему предприятия.
