Почему дефицит управленческих компетенций, рост компенсаций и роль ИИ превращают топ-менеджеров в ключевых бенефициаров крупного бизнеса — и как это меняет логику управления логистикой и цепями поставок.
Распределение власти и доходов в крупном бизнесе смещается: капитал и контроль всё чаще концентрируются не у владельцев, а у топ-менеджеров корпораций. Томас Пикетти ещё в 2013 году описал феномен «суперменеджеров» — людей, чьи зарплаты и бонусы сопоставимы с доходами крупных собственников.
Сдвиг важен не только как социально-экономическая история. Он меняет то, как корпорации принимают решения, как накапливается капитал, какие карьерные траектории становятся рациональными и как конкурируют функции, отвечающие за операционную эффективность — прежде всего логистика и supply chain.
«Суперменеджеры» в цифрах: когда зарплата конкурирует с капиталом
В крупнейших компаниях США разрыв между вознаграждением CEO и зарплатой сотрудников стал системным. В 2024 году средняя совокупная компенсация CEO компаний индекса S&P 500 достигла $18,9 млн, медианная годовая зарплата работников — $49 500; соотношение составило 285:1. Для сравнения: в 1965 году разрыв был 21:1.
Европейская модель пытается сдерживать рост неравенства через мягкое регулирование и прозрачность. В Великобритании крупные публичные компании обязаны раскрывать соотношение зарплат, рассчитывая на репутационное давление и контроль акционеров; в Нидерландах действует потолок вознаграждения для руководителей госкомпаний (€194 000 в год).
Китай вводил ограничения для руководителей центральных государственных компаний ещё в 2009 году, но исследования показывают, что формальное снижение окладов компенсировалось ростом бонусов — рынок для «суперменеджеров» остаётся щедрым даже в жёсткой системе.
Вывод для бизнеса прост: инструменты ограничения существуют, но ни один из них не отменяет фундаментальную тенденцию — высокая цена компетенций на уровне «управлять сложной системой» толкает компенсации вверх.
Российская траектория: от капитализма собственников к капитализму управленцев
Российская модель прошла собственный путь. В 1990-е годы капитализм был «владельческим»: контроль над активами определял власть и доход. В 2000-е усилился контроль государства над стратегическими активами, а роль управляющих команд выросла — управленцы фактически стали контролировать ресурсы и принимать ключевые решения. В 2010-е топ-менеджмент оформился как осознанная профессия с KPI, советами директоров и долгосрочной мотивацией.
Перелом в 2020-е усилили два фактора: уход части иностранных специалистов и дефицит управленцев, способных вести бизнес масштаба «миллиарды оборота». Цена таких компетенций выросла.
Особенность российской картины — концентрация экономики: 500 крупнейших компаний генерируют порядка 70% ВВП России, внутри этой группы выделяется узкий слой гигантов с выручкой около 1 трлн рублей и выше. Именно там формируется слой управленцев, которые накапливают капитал через акции и бонусы и играют роль реальных «капиталистов» — контролируя стратегии и бюджеты.
Компенсации в России: рост вознаграждений быстрее динамики бизнеса
Открытых данных немного, но даже точечные примеры показывают масштаб.
-
«Газпром» выплатил ключевому менеджменту 4,76 млрд руб. по итогам 2024 года (против 3,95 млрд руб. в 2023-м; рост 20%). При распределении на 15–20 основных руководителей это порядка 240–315 млн руб. на человека в год.
-
В Сбербанке ключевые менеджеры по итогам 2023 года получили 28 млрд руб. (зарплаты и бонусы) на 650 человек — среднее 43 млн руб., при том что верхний уровень существенно выше среднего.
-
Вознаграждения ключевых управленцев 11 российских банков по итогам 2024 года выросли на 63% до около 60 млрд руб., при росте чистой прибыли этих организаций на 8,4% (до 2,575 трлн руб.).
Для операционных функций это означает важную вещь: компенсации топ-команд становятся «фиксированной» надстройкой над P&L, а значит давление на эффективность и контроль затрат внизу усиливается.
Предпринимательство теряет монополию на «путь к богатству»
В публичном воображении предпринимательство остаётся «магистралью к успеху». Опросы фиксируют, что более 40% студентов хотят открыть своё дело. Но экономика массового предпринимательства иная.
Исследование ФНС и Solar Staff (февраль 2025) оценивает средний годовой доход индивидуального предпринимателя в России в 1,8 млн руб. — это в разы ниже доходов корпоративного топ-менеджмента. По данным по стартапам (DGCompass и база Агентства инноваций Москвы) средняя чистая прибыль технологического проекта — 8,75 млн руб.; даже при единственном собственнике это на порядки ниже дохода «суперменеджера».
Добавьте к этому ухудшение условий: дорогие деньги, рост налоговой нагрузки, кадровый дефицит, усиление регулирования и неопределённость спроса. Венчурный рынок, по данным Venture Guide, сократился в 17 раз: с $2,6 млрд в 2021 году до $146,5 млн в 2025-м.
Как следствие, крупные экзиты всё чаще заканчиваются тем, что активы «оседают» внутри крупнейших корпораций, а стратегический выигрыш вдолгую получают их акционеры и топ-менеджеры.
ИИ усиливает не стартапы, а корпорации — и повышает цену верхнего уровня управления
Интуитивно кажется: ИИ снижает барьеры и должен помогать малым. Но у «дешёвого входа» есть обратная сторона: если создать продукт может почти каждый, ценность активов падает, а конкуренция превращается в борьбу маркетинговых бюджетов — они выше у корпораций.
Внутри компаний ИИ «бьёт по середине»: автоматизирует рутинную аналитику, контроль задач и отчётность, снижая потребность в среднем менеджменте. Нагрузка и ответственность концентрируются наверху: первому лицу и вице-президентам приходится управлять системой «люди + алгоритмы + данные» и выбирать стратегические сценарии. Это поддерживает рост цены топ-менеджера.
Что это означает для логистики и supply chain: пять практических последствий
Усилится «экономика управления» и давление на измеримый эффект
Когда вознаграждения верхнего уровня растут быстрее операционных показателей, бизнес будет требовать от функций снижения unit-cost и доказуемого вклада в маржу. Для supply chain это означает переход от «показателей процесса» к финансовым метрикам: cost-to-serve, оборотный капитал в запасах, стоимость дефицита, маржинальность по каналам.
Конкуренция за лидеров SCM станет жёстче
Если топ-управление дорожает из-за дефицита компетенций, то следом дорожают и руководители «критических функций исполнения», особенно там, где бизнес-модель зависит от качества цепочки поставок: ритейл, e-commerce, FMCG, фарма, промышленность. Рынок будет переплачивать не за «опыт в логистике», а за способность управлять сложностью и трансформациями.
Долгосрочная мотивация станет нормой — и для операционных руководителей
Логика «капитал на уровне топ-менеджмента» предполагает рост роли акций и долгосрочных программ. Для крупных компаний это практический вопрос: как привязать мотивацию руководителей supply chain к долгому эффекту (сеть РЦ, стандарты данных, S&OP/IBP, автоматизация), а не к квартальной экономии, которая может «съесть» сервис и устойчивость.
ИИ ускорит стандартизацию решений — и повысит требования к данным
Алгоритмы усиливают тех, у кого лучше данные и процессы. Для supply chain это означает: качество мастер-данных, сквозная видимость запасов, точность статусов и дисциплина исполнения становятся конкурентным преимуществом. А слабые контуры будут «наказаны» ростом списаний, штрафов за SLA и потерей доли в каналах.
Карьерная модель для специалистов логистики изменится
В среде, где «карьера успешнее бизнеса» становится массовым наблюдением, компании смогут сильнее конкурировать за талант через понятные траектории роста: от операционного управления к роли «владельца продукта/процесса», затем к управлению P&L сегмента. Это особенно важно для удержания специалистов, которых иначе переманят «платформы» и экосистемы.
Итог
Капитализм управленцев — не публицистический термин, а описание реальности, где контроль, бюджеты и всё большая доля доходов концентрируются в руках топ-команд. ИИ и консолидация экономики усиливают этот тренд: дорожает способность управлять сложной системой, а не владеть отдельным активом.
Для логистики и цепей поставок это означает рост ставки в игре: выигрывать будут компании, которые превращают supply chain в управляемый актив с доказуемой экономикой, сильной командой и цифровой дисциплиной. В такой модели успех действительно чаще достигается не через «свой бизнес», а через способность управлять сложностью на уровне корпорации — и именно это будет капитализироваться в 2026 году и дальше.
