Александра Мин, эксперт по развитию профессиональных компетенций в функциях Supply Chain компании Coca-Cola HBC Россия рассказала нам, как развиваться в логистике и для чего она совместно с коллегами придумала программу «Supply Chain Leaders. Развитие без границ». В рамках беседы Александра раскрыла, что такое личный бренд внутри компании, как сделать карьеру и удержать взятую высоту в постоянно меняющемся мире.
Мария: Сегодня молодые специалисты, которые четко для себя решили развиваться в логистике или supply chain, спрашивают, как им лучше это сделать?
Александра: Если в целом говорить про развитие карьеры, то нужно для себя определить цели на краткосрочную и долгосрочную перспективу. Для того, чтобы это сделать, вам необходимо понять, в чем ваши сильные стороны, какая работа приносит вам удовольствие и какие возможности для развития есть в вашей организации. Я рекомендую молодым специалистам изучить структуру отделов и понять, какие задачи стоят перед каждым из департаментов. Вам необходимо понять, какими компетенциями и навыками должен обладать успешный сотрудник на желаемой вами роли и выстроить свой план индивидуального развития.
Вам необходимо нарисовать для себя карьерную карту и понять через призму своих сильных сторон и собственной мотивации, что вам действительно интересно. Вы хотите управлять людьми или отвечать только за свой собственный результат? Хотите решать стратегические или операционные задачи? Может быть, вам хочется стать менеджером проектов и заниматься конкретно транспортной логистикой, а может стать экспертом в планировании или закупках - вариантов развития карьеры в Supply Chain огромное множество. В первую очередь необходимо для себя решить, в каком направлении вы хотите двигаться и расти.
Мария: И когда есть это решение, куда я хочу двигаться…
Александра: Тогда ставим четкую и конкретную цель. Необходимо сравнить себя и свой профиль с профилем желаемой должности. Предположим, я транспортный координатор. Я понимаю, что следующая моя желаемая позиция — это руководитель группы транспортных координаторов. Мне нужно понять, какие обязанности и задачи стоят перед этой ролью, какими компетенциями должен обладать сотрудник на этой роли, чтобы быть успешным и эффективным. Далее вы сравниваете свой текущий уровень компетенций и навыков с этой ролевой моделью. Где-то вы поставите «галочку»: «По этому критерию я подхожу», а где-то поймете, что необходимо развитие.
Таким образом, вам необходимо определить 2-3 ключевые компетенции, над которыми вы будете работать в ближайший год и составить план развития. Я рекомендую выстраивать этот план по принципу 70/20/10 Где 10 % — это теория, формальное обучение. 20 % — работа с наставником, коучем,и обратной связью. И самая большая часть, 70 % — это обучение в процессе работы, непосредственное участие в проекте, реализация конкретных целей или замещение руководителя.
Мария: Допустим, сотрудник сам разобрался с картой, нарисовал ее. И если его компания не очень большая, то он понимает, что пока нет возможностей для реализации внутри. Что ему в данном случае нужно сделать?
Александра: Если в конкретной компании нет его желаемой позиции, то, наверное, нужно искать компанию, в которой эта желаемая позиция есть. (Смеется.) Здесь очень важно работать над формированием профессиональной сети контактов, чтобы понимать, что происходит в отрасли, в мире вообще, а не только конкретно у меня, на моем участке работы. Расширение кругозора в целом очень важно для менеджеров в логистике, для директоров и для всех, кто хочет построить карьеру в любой сфере. Нужен широкий взгляд на вещи, понимание бизнеса, трендов и инноваций.
Мария: Александра, если компетенции для логистов мы условно поделим на так называемые hard и soft skills, то какие компетенции наиболее значимы при приеме на новую работу?
Александра: Это зависит от уровня позиции и от задач, которые стоят перед сотрудником на текущий момент. Если это специалист, тут роль скорее сыграет практический опыт. Сотрудник уже понимает, какие примерно задачи он будет выполнять, и мы знаем, что здесь его профессионализм и экспертность будут нам полезны. А если мы говорим про уровень менеджмента, то тут будут работать soft skills, так как зачастую позиция менеджера связана с управлением изменениями, мотивацией и развитием команды, грамотным управлением ресурсами и внедрением новых стратегий.
Мария: Есть ли до сих пор на рынке при трудоустройстве такое понятие, как котированные дипломы определенных учебных заведений? Или играет роль какое-то дополнительное образование, которое можно сейчас, к счастью, получить онлайн, в ведущих логистических вузах Европы, Америки или в России?
Александра: Я думаю, что дополнительное образование — это всегда плюс для сотрудника. Это говорит о его образе мышления и совершенно точно характеризует человека, как стремящегося к развитию, раз он постоянно ищет новый практический опыт и повышает свою компетентность. Насколько качественны эти программы образования, я не могу, судить. В нашей компании мы делаем фокус на систему передачи знаний и экспертизы от наставников и больше фокусируемся на развитии внутреннего института логистики.
Мария: Получается, внутренняя экспертность все-таки важнее?
Александра: Если говорить про логистику, мы пошли по следующему пути: совместно с менеджерами создали пул профессиональных компетенций, по которым проводим оценку сотрудников.
Также мы создали группу внутренних тренеров. Это наши коллеги, обладающие огромной экспертизой. Мне приятно осознавать, что наши люди готовы делиться своими знаниями и опытом, их мотивирует сам процесс обучения, признание коллег и возможность самим учиться и развиваться. В нашей компании уже второй год проходят функциональные тренинги в рамках Логистический академии, где обучаются специалисты и руководители среднего звена.
Если говорить про менеджеров, то тут мы фокусируемся также на развитии лидерских компетенций и особое внимание уделяем развитию кругозора и пониманию бизнеса и отрасли. Именно поэтому в прошлом году появилась идея создания объединенной программы развития между компаниями «Supply Chain Leaders. Развитие без границ».
Мария: Можете рассказать про это ноу-хау, про сам проект? Какая будет польза, скажем, для сотрудников, для руководства и отрасли в целом?
Александра:
Пожалуй, проект «Supply Chain Leaders. Развитие без границ» - это один из самых важных проектов в моей карьере. Зачастую решение той или иной проблемы лежит на поверхности, а кто-то в отрасли уже нашел оптимальный выход. Довольно часто мы сталкиваемся с ситуациями, когда поставщик и ритейлер не могут договориться по тому или иному вопросу, потому что не понимают друг друга, не понимают специфику бизнеса друг друга, риски и ограничения. И всем жилось бы лучше, если бы сотрудники умели видеть любую ситуацию с разных сторон и принимать решения, максимально выгодные для обеих сторон.
У нас возникла мысль, что нужно объединиться с коллегами по отрасли и понять, какие вопросы всех нас интересуют. Оказалось, что это одни и те же вопросы и приоритеты. При этом у различных компаний на рынке есть уникальная экспертиза, отточенная практикой и реальными кейсами. Мы действительно можем свободно делиться лучшими практиками, опытом и знаниями друг с другом и тем самым повышать собственную эффективность и экспертизу.
В прошлом году мы решили стереть границы между привычными рамками и объединились с компаниями METRO и Пятерочка для создания программы развития профессиональных компетенций наших сотрудников в логистике.
В программе приняли участие в общей сложности 30 сотрудников – это участники, эксперты, директора и HR. Мы выстроили программу по принципу 70/20/10.
У нас был блок теоретического обучения, это 10 % — такие тренинги, как управление проектами, навыки эффективной коммуникации, функциональные тренинги. Блок в 20 % — это менторинг от экспертов и работа с обратной связью. И 70 % — это практика. Мы посещали площадки поставщика и ритейлера, изучали процессы компаний, проводили совместные аудиты. Но, конечно, большую часть занимала реализация совместных кросс-бизнес проектов, над которыми участники работали около полугода.
Мария: Для примера, какие проекты?
Александра: Например, проект «Совместное использование транспорта». Был также проект «Созданию, разработке методологии совместного прогнозирования», довольно сложный. Еще были «Оптимизация процессов приемки ТМЦ», «Взаимная оценка „Поставщик-клиент“», «Гибкие цепочки поставок».
Мария: Была ли какая-то оценка в конце или к чему пришли? Что вы использовали, для того чтобы понять, насколько это было эффективно? Как выросли участники?
Александра: Вообще, это одна из ошибок, которые мы сделали в прошлом году — мы не померили уровень их компетенций на входе. (Смеется.) Но в этом году первое, что мы сделали – внедрили инструмент оценки профессиональных и лидерских компетенций для новых участников. Если говорить о результатах, то 60 % участников группы уже получили продвижение на следующую позицию.
Наша задача — сделать сотрудников разных компаний одной командой, чтобы каждый понимал: важен не только его личный интерес, но и интерес коллег. Чтобы достичь результата, все должны придерживаться стратегии win-win.
Также мы анализировали обратную связь от руководителей. Например, у одного из участников навыки коммуникации, аргументации нуждались в развитии, и по итогу программы участник стал эффективнее и качественнее доносить свою точку зрения, аргументировать свои решения. Мы также запрашивали обратную связь у участников и экспертов программы. 100 % всех опрошенных сказали, что готовы рекомендовать программу коллегам, так как она была для них полезной. И один из ключевых моментов: заказчики программы, директора по логистике — остались довольны первым запуском, поэтому было решено продолжить программу в 2019 году
В этом году в нашей программе 7 компаний - это крупнейшие отраслевые компании FMCG & RETAIL, а также один Log Provider. (Смеется.) Нас стало больше: в этом году будет 36 участников и порядка 30 экспертов. Соответственно, наша программа приобретает совсем иной формат.
Мария: Да, очень круто. У вас такой уникальный опыт, потому что вы всё-таки в какой-то степени конкуренты на рынке. Я понимаю, что, с одной стороны, есть потребность, про которую очень много говорят: нужно делать совместные доставки. Но, с другой стороны, профессионально компании имеют экспертизу в разных плоскостях. С одной стороны, конкуренция, а с другой — доверие, открытость. Это очень ценный опыт.
Александра: Но это, наверное, основное отличие. Сейчас компании уже начинают потихонечку становиться более открытыми, делиться ресурсами друг с другом, делать совместные проекты. И наша задача — сделать сотрудников разных компаний одной командой, чтобы каждый понимал: здесь должен быть не только его личный интерес, но и интерес коллег. Чтобы достичь результата все должны придерживаться стратегии win-win. Одной из задач этой программы было формирование профессиональной сети контактов и понимание, что сотрудничество необходимо для того, чтобы логистический бизнес в целом становился эффективней.
Мария: Совместная доставка — это хорошо. А какая задача решается для бизнеса, это же не просто экспертность ради экспертности?
Александра: Если говорить про этот год и четко сформулированные цели, то первая цель — это подготовка потенциальных сотрудников к следующему карьерному шагу. И вторая цель — это использование возможностей реализации кросс-бизнес проектов для роста бизнеса.
Личный бренд — то, что знают про меня другие и транслируют эту информацию вокруг.
Мария: Александра, опираясь на Ваш опыт взращивания персонала, какую траекторию пути вы посоветуете выстраивать тем менеджерам или потенциальным руководителям, которые хотят стать руководителями, директорами по логистике?
Александра: Здесь я могу сказать тем сотрудникам, которые хотят расти и быть руководителями: Коллеги, у вас есть невероятное преимущество, потому что вы мотивированы расти! (Смеется.)
Первое — нужно как можно быстрее определиться с тем, какая сфера вам нравится. Я, возможно, говорю банальные вещи, но, на мой взгляд, они важные. В карьере чаще всего добиваются успеха те, кто любят свою работу, потому что тогда они работают не просто так — от звонка до звонка, —у них есть невероятная мотивация добиться успеха, улучшить процессы, и работа становится искусством. Поэтому важно, как можно быстрее понять: а какую работу я люблю, чем бы я хотел заниматься?
Второе — надо определить карьерную цель: какую конкретную должность я хочу занять, и через какой период времени?
Следующий момент — это ваша результативность. Достигайте поставленных целей, а лучше перевыполняйте их. Потому что, как ни крути, а руководители в первую очередь обращают внимание не на тех сотрудников, кто кричит: «Я хочу расти!», а доказывают своими результатами, что они могут это сделать.
Есть хороший совет: «Делайте чуть больше, чем другие». Потому что, если сотрудник хочет стать руководителем, хочет стать на ступеньку выше, ему необходимо действительно быть примером для своих коллег, привносить новые идеи и не бояться сложных задач.
Это напрямую связано с личным брендом. Сотруднику необходимо задуматься: «А какой у меня личный бренд?»
Мария: Что, по вашему мнению, личный бренд?
Александра: Это то, как меня характеризуют коллеги, когда слышат мое имя. К примеру, о коллеге могут сказать, что на него можно положиться или что этот сотрудник только обещает, но не выполняет обещания. Личный бренд — то, что знают про меня другие и транслируют эту информацию вокруг.
Мария: На рынке есть такая тенденция, когда директор по логистике помимо операционной деятельности, формирования стратегии развития, должен стать наставником и коучем для своих сотрудников. Он должен руководить agile проектами и быть еще бизнес-тренером для своей команды. Возникает объективный вопрос: а когда основную работу делать?
Александра: По моему мнению, основная задача руководителя – это формирование сильной и эффективной команды, грамотное управление этой командой, а также развитие и мотивация сотрудников.
Мария: Интересно! Понятно, что рост и развитие в логистике подразумевает регулярное обучение, постановку целей, постоянное их достижение. Но рынок сегодня очень динамично меняется, в том числе в сфере требований к кандидату. И то, что было востребовано вчера, уже неактуально сегодня. Что же должен директор по логистике или начинающий директор по логистике развить у себя, чтобы быстро реагировать на изменения?
Александра: Моя основная рекомендация — не быть в информационном вакууме, не зарываться только в один операционный процесс, всегда смотреть, что происходит вокруг. Мы живем сейчас в мире, где достаточно много информации в свободном доступе. Нужно только правильно настроить каналы связи, через которые мы эту информацию получаем, чтобы быть вовремя проинформированы о том, что происходит. Тогда вы всегда будете готовы к изменениям
Мария: Александра, спасибо Вам огромное! Успехов!
Александра: Спасибо!
Интервью провела Мария Грабина
