Автор: Майкл Вейдер, тренер-консультант, автор бестселлера «Инструменты бережливого производства» (США-Россия, mike@michaelwader.com), сертифицированный аудитор ASQ (Американского общества качества), наставник руководителей General Motors, Ford Motor Company, «ВСМПО-АВИСМА», «РУСАЛ», «Корпорация Иркут», «АвтоВАЗ», «СИБУР – Русские шины», «Сбербанк», «Тиккурила», «Октябрьская железная дорога» и др.
Когда происходит кризис, по реакции на него можно понять, кто лидер, а кто – последователь.
Сейчас мы переживаем историческое время, когда «компетентные лидеры» отчаянно необходимы. Это, случайно, не вы?
Сегодня возникла проблема, которая стоит перед многими странами и которая в потенциале может быть разрушительна для местных властей, правительств, компаний и институций по всему миру. То, как наши лидеры справятся с этим вызовом, войдет в их наследие. Это также будет иметь длительный эффект на миллионы людей по всему миру.
Перед лицом Второй мировой войны сэр Уинстон Черчилль стал Лидером, принявшим нужные решения и тем самым вошел в историю. Когда случилось 11 сентября, мэр Руди Джулиани срочно лично приехал на «уровень ноль» и это вошло в его политическое наследие. Некоторые лидеры в истории понимали, что нужно делать перед лицом хаоса, в то время, как другие уходили от своей ответственности, от чего пострадали их правительства и организации.
Сейчас коронавирус вошел в ряд угрожающих человечеству факторов, что изменило наши подходы к работе, функционированию правительств, частных и общественных организаций и институтов. Лидерам необходим набор умений и компетенций, которые позволят им управлять нашим кораблем в бурном море и преодолевать возможный хаос в будущем.
Лидеры должны быть способны быстро собрать команду профессионалов, чтобы заняться решением серьезных проблем в своих организациях. Тогда уже не будет времени на обучение компетентным навыкам, это нужно было делать раньше. Такие навыки и умения смогут противостоять хаосу, что станет примером для будущих лидеров. В состав команды лидера должны входить те, кто наилучшим образом выполняет возлагаемую на них ответственность, а не те, кто занимает соответствующие должности. Лидер не должен торопиться, он должен обдумать то, что происходит, взять себя в руки в то время, когда происходит формирование команды. Затем вместе и без внешних вмешательств они должны поставить перед собой следующие критичные вопросы:
- Стала ли угроза реальностью для некоторых сотрудников или членов нашей организации?
- Какие срочные меры мы можем предпринять, чтобы защитить сотрудников или граждан, которые еще не подверглись непосредственной угрозе?
- Можем ли мы с точностью определить характер надвигающейся угрозы или причину того, что уже произошло?
- Есть ли у лидера и его команды необходимые полномочия производить нужные изменения и каковы характеристики предполагаемых изменений?
- Установили ли мы необходимые коммуникации с сотрудниками или гражданами, отвечающими за содействие нам?
Это те вопросы, которые ставит перед собой команда реагирования на чрезвычайные ситуации на своем первом собрании. В течение 26 лет своей службы в ВВС США я пережил ураганы и тайфуны, к которым не было времени подготовиться.
Случались торнадо и песчаные бури, к которым было мало времени на подготовку. Случаются и землетрясения, совсем не оставляющие времени на подготовку. Нам нужно было принимать компетентные управленческие решения как совместно, так и индивидуально, реагировать с максимально возможной скоростью.
На военной службе мы научились признавать и оценивать ущерб, искать выживших, принимать меры, чтобы избежать дальнейших жертв. Часто события развиваются слишком быстро и нет времени на учебу и обсуждения. Лидеры обучаются компетентным действиям в таких ситуациях, обеспечивая безопасные для людей зоны, а затем как организовать эффективную работу всех служб.
Если вы руководитель многонациональной компании, крупной национальной компании или владелец малого или среднего бизнеса, вам нужно мыслить подобным же образом. Будет различаться только объем предпринимаемых действий. Все ваши сотрудники или граждане, 100 человек или 100.000 или миллионы людей будут ожидать от вас лидерства в защите своих семей и рабочих мест.
Если происходят чрезвычайные события, немедленные действия лидера должны включать в себя:
- Признание фактов того, что происходит или произошло
- Быть на виду, в доступности для всех
- Довести до населения или сотрудников краткосрочную стратегию преодоления чрезвычайной ситуации
- Продемонстрировать неувядающий оптимизм, эмпатию к пострадавшим.
Компетенции, необходимые в таких ситуациях, сродни тем, что необходимы и для лидеров организаций. Они все необходимы, а последовательность будет зависеть от характера непосредственной угрозы.
- Лидер должен поддерживать концентрацию на цели… благополучие работников и выживаемость организации на перспективу требуют от лидера эмпатии ко всем сотрудникам компании.
- Лидер должен вести за собой личным примером … быть на виду, управлять действиями и поддерживать связь со всеми сотрудниками или гражданами, чтобы постоянно информировать их о мерах безопасности или способах получения необходимой помощи.
- Лидер должен демонстрировать прозрачность действий и честность … быть честным к своей организации и быть фильтром информации, чтобы не допускать проникновения ложной информации.
- Лидер должен обладать гибкостью в подходах и изобретательностью … привлекать все ресурсы организации, чтобы сохранять мир, благополучие и функционирование организации. Используйте всю доступную помощь.
- Лидер несет личную ответственность за принятые решения … работать с подчиненными руководителями, отвечающими за свои географически удаленные подразделения или команды. Сбор данных может быть затруднен, но сочетание доступных данных и эмпатии – наилучший способ принимать трудные решения. При ответе на вопросы помните, что нужно руководствоваться не только данными, но и своим сердцем, что является признаком компетентного лидера.
Эти пять компетенций не новы. Но сегодня есть новые технологии, которые ускоряют необходимость в их применении, что может быть как хорошо, так и плохо. Быстрое распространение ложной информации может усиливать хаос. Быстрые и взвешенные суждения – ключевой навык лидера, берущего на себя инициативу в таких ситуациях. Понимание и умение применять эти пять компетенций будут иметь длительный и динамичный эффект на ваше наследие как лидера.
“Истинное испытание лидеров заключается в умении функционировать во времена кризиса!”
Брайан Трейси
1. Концентрироваться на целях ваших сотрудников или граждан. Лидеры, известные из истории и пользующиеся уважением, реагировали с эмпатией перед лицом хаоса. Для того, чтобы понять, что требуется, лидер ставит себя на место сотрудников или сограждан. Для понимания потребностей сотрудников нужно в первую очередь учитывать базовые нужды – здоровье, безопасность, убежище. Для многих в этот набор входят также сохранение рабочего места и обеспечение дохода. Необходимо учитывать также чувства принадлежности к группе или компании. Многие из этих моментов связаны со следующими четырьмя компетенциями, но эмпатия требуется для их понимания и соответствующей реакции. Лидер должен демонстрировать свою концентрацию на целях как сотрудников, так и компании. Если вы позаботитесь о людях, люди позаботятся о производственных процессах. Они будут поддерживать цели компании, если понимают, что их потребности удовлетворяются.
2. Вести за собой собственным примером. Для поддержания стабильности компании или организации лидер должен быть на виду сразу же после возникновения чрезвычайной ситуации и все время, пока угроза сохраняется. Людям нужен человек, который берет на себя ответственность и информирует их о происходящем. Лидер должен источать постоянный оптимизм даже перед лицом катастрофических обстоятельств и обещать надежное завтра для всех. Это может быть трудным для лидера перед лицом гуманитарной катастрофы. Подкаст или коммуникации по электронной почте могут послужить хорошим началом связи со всеми сотрудниками или гражданами. Обеспечьте наличие горячей линии связи для сотрудников, когда им нужна поддержка. Если коммуникации сокращаются или отсутствуют, идите к людям домой или обеспечьте транспортировку их на работу. Лидеры должны быть активно вовлечены в непосредственные контакты с сотрудниками и процессы их реабилитации. Место лидера на переднем крае, во главе процесса преодоления хаоса или восстановления порядка. Быстрая реакция лидеров и работа команд восстановления важны, а большинству сотрудников или граждан важно знать, что лидер понимает их ситуацию и сам участвует в действиях.
3. Действия лидера должны быть прозрачны, он должен быть честным и говорить правду. Установите линии коммуникаций и графики проведения коммуникативных мероприятий. Если люди еще ходят на работу, проводите ежедневные или еженедельные встречи с представителями города по ответам на вопросы или опровержению слухов. Распространяйте опыт преодоления трудных ситуаций и говорите, что предполагается делать в помощь остальным. Если компания несет финансовые потери, представьте людям план выхода из этой ситуации. Если такие потери отражаются на всех, включая лидеров, спросите сотрудников, какие предложения у них есть, чтобы минимизировать потери. Если сотрудники знают, что лидер честно разделяет с ними временные тяготы, они будут давать предложения, помогающие минимизировать убытки каждого.
«Если вы сразу не выступаете как лидер во время кризиса, то впоследствии вам придется заниматься кризис-менеджментом».
Стивен Кови
4. Такие идеи могут помочь проявлять гибкость и изобретательность, необходимые во времена хаоса. Для того, чтобы обеспечивать продолжение производства и удовлетворять потребности потребителей, продолжать предоставление услуг, нужно прислушиваться к рекомендациям сотрудников, выполняющих непосредственно каждодневную работу. У лидеров есть полномочия реализовывать предлагаемые изменения и они могут ускорить процессы согласований. В ситуации наступившего хаоса многие офисные и административные работники могут продолжать работу из дома или удаленно.
Многие в мире уже работают дома по графику. За последние десять лет уже накоплен определенный опыт работы дома или удаленно. Лидеры должны понимать и отрицательные стороны удаленной работы. Люди, работающие по такой схеме, могут чувствовать себя отрезанными от принятия решений в компании. У некоторых устройства для работы могут быть устарелыми или обладать ограничениями функций и они не смогут соответствовать требованиям компании при работе удаленно. Лидерам нужно будет выделять дополнительное время для поддержания связи с такими сотрудниками, чтобы они не теряли связи с компанией и их голос учитывался при принятии решений. И опять-же, тут важна эмпатия, умение поставить себя на место другого человека, тогда станут понятны многие проблемы, которые можно решить сообща. Лидеры сегодняшнего дня, рассматривающие такие действия, должны помнить, что нехватка тесного контакта с людьми препятствует формированию доверия, связей на личностном уровне и общности целей. Это может стать методом работы в компании на перспективу и испытательным полигоном таких изменений.
5. Лидер несет личную ответственность за принятые решения и работу с подчиненными руководителями, отвечающими за свои географически удаленные подразделения или команды. Принятие решений на основе данных в тревожные времена поможет проводить необходимые изменения и не шарахаться из стороны в сторону. Принятие решений при решении проблем людей в ситуации хаоса часто требует от лидера много времени. Если решения основываются на слухах или неподтвержденных данных, это может нанести дополнительный вред. Решение дать лидеру полномочия изменять процедуры решения проблем во времена хаоса должны были приняты еще до начала хаоса. Если этого не было сделано раньше, сделайте это сейчас.
Вам, как лидеру, придется принимать нелегкие решения и рекомендуется для этого использовать два источника: 1. Факты, основанные на данных и 2. Ваше сердце и понимание того, «что правильно». Помните, если вы позаботитесь о людях, люди позаботятся о процессе (компании).
Вывод: если вы позаботитесь о людях, люди позаботятся о процессе!
Роль лидера в организации становится более критичной во времена хаоса. Для того, чтобы вывести организацию из состояния турбулентности, у лидера должна быть уверенность в своих компетенциях. Лидеры сегодняшнего дня должны понимать и использовать свою власть лидера с эмпатией к тем членам организации, кому меньше повезло. Если вы позаботитесь о людях, люди позаботятся о процессе. Использование энергии хороших работников, о которых позаботился компетентный лидер в период несчастий, может помочь более быстрому восстановлению организации и, может быть, более быстрому наступлению лучшего будущего.
Для получения дополнительной информации и деталей можно связаться с Майклом Вейдером по адресу www.michaelwader.com.
