23 января 2004 года состоялось расширенное заседание правления ОАО "РЖД", на повестке дня которого был рассмотрен вопрос "Об итогах работы ОАО "РЖД" в 2003 году и задачах на 2004 год по обеспечению устойчивой работы железнодорожного транспорта в условиях реформирования". На заседании выступил с докладом президент ОАО "Российские железные дороги" Геннадий Фадеев.
Сегодня мы публикуем текст доклада.
ДОКЛАД ПРЕЗИДЕНТА ОАО "РЖД" Г.ФАДЕЕВА НА ЗАСЕДАНИИ ПРАВЛЕНИЯ
Уважаемые участники расширенного заседания правления акционерного общества "Российские железные дороги"! Уважаемые труженики и ветераны железных дорог страны!
Прошедший год стал яркой страницей в истории нашего государства, экономика которого уверенно продемонстрировала устойчивость и тенденцию к ускоренному росту. Год прошел под знаком большого внимания к вопросам реформирования и эффективной работы железнодорожного транспорта, транспортного машиностроения, которые неоднократно рассматривались Президентом и правительством страны.
Как и в предыдущие годы, обеспечивая прирост объемов перевозок с превышением уровня прогнозных показателей, определенных правительством, железнодорожный транспорт был опорой экономического роста в стране. Отправление грузов возросло более чем на 7 процентов, грузооборот - на 10,5, тем самым железнодорожники подтвердили свою готовность к темпам работы, обеспечивающим удвоение валового внутреннего продукта. При общем приросте перевозок следует особо отметить динамичный рост объемов отправления важнейших для экономики страны грузов: нефтяных - на 15,4 процента, цемента и железной руды - на 10, угля - на 7,4 процента.
Прошедший год стал переломным в области пассажирских перевозок. Полностью преодолена тенденция спада пассажирооборота, и обеспечен его рост на 3,1 процента. Перевезено - один миллиард триста миллионов пассажиров.
Динамичный рост объемов перевозок базируется на эффективной эксплуатационной работе. Внедрение новых технологических решений в управление перевозками позволило успешно решить задачу по ускорению оборота грузового вагона. По сравнению с прошлым годом он ускорен в целом по сети более чем на 15 часов. Это позволило обеспечить дополнительную погрузку ежесуточно около пяти тысяч вагонов без привлечения соответствующих инвестиций в вагонный парк. Повысить скорость доставки грузовых отправок на 15 процентов. Это результат, не имеющий аналогов в предшествующие годы, и это значимый вклад в повышение качества транспортного обслуживания уже на старте реформы.
Существенным результатом работы явилось усиление внимания к развитию основных международных транспортных коридоров. За прошедший год объем контейнерных перевозок по Транссибу увеличился более чем в два раза по сравнению с 2002 годом. В октябре в Екатеринбурге в рамках российско-немецкой встречи на высшем уровне руководителями железных дорог России и Германии был подписан Меморандум о сотрудничестве в области пассажирских и грузовых перевозок, в котором предусматриваются технологические и технические решения по сокращению времени доставки грузов, электронный обмен данными, гармонизация норм транспортного права, разработка концепции совместных действий по расширению транспортного бизнеса.
Прошлый год был рекордным за последние десять лет по объемам и качеству перевозок грузок между Россией и Финляндией. В целом рост объемов перевозок возрос на 9,7 процента.
Выполняются обязательства по обеспечению социальных гарантий работникам и ветеранам отрасли, которые мы приняли при переходе в новую организационную структуру. Мы сохранили в требуемых объемах необходимые для жизнедеятельности компании социальные тылы: учреждения медицины, образования, культуры, спорта, объекты жилищно-коммунального назначения. Естественно, все это в разумных объемах и размерах.
Одним из главных итогов прошлого года стало создание условий для перехода ко второму этапу реформирования железнодорожной отрасли. Законодательно закреплены правила оказания услуг по использованию инфраструктуры, правила недискриминационного доступа перевозчиков к инфраструктуре железнодорожного транспорта общего пользования. На эти же цели направлен новый универсальный Прейскурант 10-01 на перевозки грузов, позволивший стимулировать развитие частных компаний в сфере железнодорожного бизнеса. Тем самым в стране созданы все условия для недискриминационного доступа пользователей к железнодорожной инфраструктуре и развития конкуренции на рынке железнодорожных услуг. В распоряжении независимых частных компаний в настоящее время находится свыше 200 тысяч грузовых вагонов. Это примерно треть рабочего парка подвижного состава на сети железных дорог, в котором выполняется более 20 процентов грузовых перевозок. При этом наибольший прирост доли перевозок независимыми перевозчиками обеспечен в транспортировке высокодоходных грузов. Обратите внимание, ими перевозится 40 процентов нефтепродуктов, 25 - минеральных удобрений, 22 - автомобилей. Это уже высокий процент перевозок грузов частными компаниями.
Есть первые ростки и по развитию конкуренции на рынке пассажирских перевозок. На сегодняшний день лицензии на право осуществления пассажирских перевозок получили 13 компаний. Из них восемь ориентированы на перевозку пассажиров в местном и пригородном сообщениях.
Итак, результаты работы в 2003 году в целом позитивны. Вместе с тем, при подведении итогов важно сосредоточить внимание на задачах и имеющихся проблемах, определить пути их решения, и прежде всего в вопросах производственно-финансовой, инвестиционной деятельности и развития реформы. Это является целью сегодняшней встречи в расширенном составе правления.
О производственно-финансовой деятельности
Железные дороги завершили истекший год с позитивными финансовыми результатами. Объем продаж на рынке перевозок возрос почти на четверть и составил 521 миллиард 700 миллионов рублей, то есть свыше 17 миллиардов долларов, что подтверждает статус компании как одной из крупнейших в стране.
При этом за счет реализации мер по повышению эффективности перевозок рост себестоимости впервые, обратите на это внимание, за много лет ограничен всего лишь девятью процентами, что существенно ниже роста цен и в промышленности, и на потребительском рынке. В результате обеспечена рентабельная работа компании, улучшены основные финансовые индикаторы: ликвидность, устойчивость, оборачиваемость активов. Полностью выполнены обязательства по налоговым платежам, текущие платежи в бюджеты и внебюджетные фонды возросли на 18 процентов и превысили 105 миллиардов рублей.
В условиях создания единого юридического лица обеспечены устойчивые платежи в региональные и местные бюджеты, полностью сохранен их сложившийся уровень.
В полном соответствии с графиками идет погашение реструктурированной задолженности, что позволяет нам ставить вопрос о списании половины реструктурированных пеней и штрафов. Но за положительными результатами мы не можем не видеть серьезных финансовых проблем. Это прежде всего длительное нерешение вопроса компенсации убытков от пассажирских перевозок, которые за прошлый год составили 65 миллиардов рублей. Вследствие этой социальной нагрузки до минимума снижается рентабельность работы компании и сдерживается реформирование пассажирского комплекса.
Вынужден отметить, что практически не продвигаются решения по дерегулированию грузовых тарифов в конкурентных секторах рынка, вследствие чего снижаются конкурентные возможности компании и ее доходность.
К сожалению, система управления финансами и институт казначейства в прошлом году не стали преградой для перерасхода железными дорогами эксплуатационных, ремонтных затрат и капитальных вложений. Одна из предпосылок этого - несбалансированность физических и денежных объемов программ капитального ремонта. Как следствие, компании не хватает денежных средств для обеспечения ощутимого обновления основных фондов, и нам очень важно продолжить работу по укреплению функций внутреннего контроля, который должен быть ориентирован на минимизацию финансовых рисков, а не на выявление отдельно взятых нарушений.
Важнейшая задача текущего года - обеспечение эффективного функционирования системы бюджетирования с мощной обратной связью, мотивацией и гибким реагированием на изменение объективных условий работы. Успешное внедрение системы бюджетирования является главным условием реализации стратегических задач через механизмы управления текущей деятельностью. В течение первого квартала существования акционерного общества мы сумели перейти от теоретических проработок к практической реализации системы бюджетирования и войти в новый год с утвержденными бюджетами компании и ее филиалов.
Вместе с тем, остается ряд задач, которые должны быть решены. Во-первых, необходимо в кратчайшие сроки завершить автоматизацию процесса бюджетирования, без этого невозможно обеспечить оперативность, прозрачность и надежность разработки бюджетов и контроль их выполнения. Более того, сегодня вопрос информатизации в сфере учета затрат и доходов по каждому из видов деятельности становится сдерживающим реформу фактором, поскольку только при прозрачном учете можно эффективно выделять самостоятельные бизнес-процессы в компании. Во-вторых, должна быть обеспечена сбалансированность квартальных и месячных бюджетов с годовыми. Я поручаю вице-президенту Ф.Андрееву, руководителям департаментов М.Винтер, А.Болотскому уделить повышенное внимание решению данной задачи. В-третьих, необходимо реализовать систему оперативной настройки бюджетов в связи с изменениями объемов работы и других объективных условий, чтобы бюджетные рамки не стали препятствием для освоения сверхплановых перевозок и решения оперативных задач в области эксплуатационной работы и обеспечения безопасности движения.
Очень важно, что в системе планирования компании впервые предусмотрен, обратите внимание, мотивационный бюджет, наполнение которого будет происходить за счет дополнительных доходов и экономии затрат. Положение о его формировании и расходовании предложено на рассмотрение сегодняшнего заседания правления. Большая часть средств мотивационного бюджета будет оставаться в распоряжении филиалов, обеспечивавших его формирование, и расходоваться на производственное и социальное развитие, поощрения работников. Треть доходов, полученных за счет эффекта, будет направлена на формирование прибыли компании. Таким образом, мотивационный бюджет должен стать мощным инструментом повышения эффективности работы железных дорог и компании в целом.
На основе реализации бюджета компании должны быть решены важнейшие задачи по повышению эффективности текущей деятельности. Прежде всего нужно обеспечить динамичный рост объемов перевозок, грузооборота - не менее чем на 4,7 процента, пассажирооборота - на 2. Говорю "не менее", потому что и реальная экономическая динамика, и стратегические задачи, поставленные Президентом страны, настраивают нас на необходимость большего роста.
Естественно, увеличение объема перевозочной работы должно быть обеспечено и подвижным составом. Реально мы располагаем четырьмя источниками пополнения вагонного парка. Во-первых, это вывод из запаса вагонов, что означает одновременно и необходимость соответствующего оздоровления вагонного парка. Нам надо из запаса поднять 15 800 вагонов. Во-вторых, это ускорение оборота вагона не менее чем на 3,5 часа, что дополнительно позволит увеличить рабочий парк на 12 тысяч вагонов. В-третьих, это закупка вагонов компаниями-операторами. В текущем году в соответствии с бизнес-планами компании-операторы должны приобрести 12,5 тысячи грузовых вагонов, инвестировав около 11 миллиардов рублей, - это значимый вклад в транспортное обеспечение экономики. И четвертое. Это закупка самими российскими железными дорогами шести тысяч грузовых вагонов новых типов, качественно более совершенных, чем эксплуатируемые. Всего за счет этих мер мы можем увеличить рабочий парк в этом году на 47 тысяч вагонов, что гарантирует возможность обеспечения погрузки с ростом к уровню 2003 года не менее 10-12 процентов.
Приоритетная задача года - обеспечение надежного содержания инфраструктуры и подвижного состава в соответствии с предъявляемыми объемами перевозок, для этого важно правильно распределить средства на ремонтные программы. Критерий построения ремонтных программ один - максимальное выполнение объемов при плановых затратах. В одних случаях нужно выполнить больший физический объем более легкими видами ремонта, в других наоборот - сделать упор на качество ремонта и резко снизить затраты на текущее содержание. А это уже вопросы технической политики, и здесь огромное поле для инициативы руководителей департаментов и вице-президентов. Важно, чтобы эти инициативы были направлены на решение целевых задач компании и осуществлялись строго в рамках выделенных лимитов.
Ключевым показателем эффективности работы по-прежнему будет являться производительность труда. Советом директоров определены параметры повышения производительности труда на 3,5 процента. Но учитывая, что реальную заработную плату возможно увеличивать только в меру роста производительности труда, мы должны приложить все усилия для обеспечения, по крайней мере, 5-процентного роста.
Эффективное использование трудовых ресурсов, подвижного состава, ремонтной базы должно позволить ограничить рост себестоимости и в текущем году уровнем 9 процентов, что ниже прогнозируемой инфляции, а это, в свою очередь, будет способствовать получению положительного финансового результата. И в частности, мы должны получить не менее 8 миллиардов рублей чистой прибыли и на 8 миллиардов сократить кредиторскую задолженность.
В связи с погашением нереструктурированной недоимки полным и своевременным внесением текущих налоговых платежей филиалам Общества необходимо провести работу с органами государственной власти субъектов Федерации и органами местного самоуправления по списанию нереструктурированных пеней и штрафов (и прежде всего на дорогах: Октябрьской, Горьковской, Свердловской, Южно-Уральской, Дальневосточной). Реальное финансовое наполнение источников капитальных вложений позволит вплотную подойти к обеспечению простого воспроизводства и на 11 миллиардов рублей сократить незавершенное строительство.
Следующая задача, напрямую связанная с обеспечением финансовой устойчивости и эффективности, - это завершение в кратчайшие сроки процедуры регистрации недвижимого имущества, без которой компания не может распоряжаться им как собственностью. Для удешевления и ускорения этой работы разработан и зарегистрирован в Минюсте особый порядок подготовки необходимой документации для такой регистрации, но, к сожалению, до сих пор, несмотря на прямое поручение правительства, не решен вопрос о регистрации комплексов в учреждениях юстиции. Это может привести не только к потере 2 миллиарда 600 миллионов рублей, затраченных на проведение инвентаризации, но и к дополнительным расходам и затягиванию этой работы не менее чем на полгода.
Первому вице-президенту В.Якунину, вице-президенту А.Беловой с руководителями филиалов необходимо в кратчайшие сроки обеспечить доведение порядка и организацию регистрации комплексов в учреждениях юстиции по месту нахождения имущества. Здесь нужна помощь "Росземкадастра" по формированию земельных участков под объектами недвижимости вне полосы отвода железных дорог, а также помощь субъектов Федерации и муниципальных образований по ускорению процесса присвоения почтовых адресов объектам железнодорожного транспорта, которые их не имели десятками лет с момента создания. Завершение этого процесса - наша общая задача.
Об инвестиционной программе
Следует отметить, что усилия по оптимизации инвестиционной политики дали в истекшем году положительные результаты.
Более 50 процентов капитальных вложений (без учета затрат на приобретение подвижного состава) было направлено на развитие инфраструктуры основных направлений сети. Решены крупные целевые задачи. Введено 625 километров электрифицированных линий, 200 километров станционных удлиненных путей, что позволило осуществить сквозное движение грузовых поездов весом до 6 тысяч тонн и значительно повысить эффективность работы магистралей на подходах к северным, балтийским, черноморским и дальневосточным портам. Введен в эксплуатацию Северо-Муйский тоннель на БАМе. Значительно укреплена инфраструктура основных направлений перевозок, обеспечивающих вывоз продукции из крупнейших промышленных и добывающих центров страны.
Прошлый год стал знаковым в области улучшения инфраструктуры обслуживания пассажиров: открыты отреставрированные вокзалы на станциях Чебоксары, Агрыз, Ковров Горьковской дороги, Нурлат - Куйбышевской, Томск - Западно-Сибирской. Важнейшим событием года стало открытие современного Ладожского вокзала и реставрация всех вокзалов Санкт-Петербурга. Открыто прямое пассажирское сообщение между Калининградом и Берлином, на Московской внедрена система перевозок авиапассажиров между Павелецким вокзалом и аэропортом "Домодедово", создана новейшая инфраструктура для обслуживания пассажиров в пригородном сообщении между Москвой и Мытищами. Эта система должна быть задействована в конце января, по крайней мере, в начале февраля текущего года. Мы все будем участниками открытия этой новейшей технологии.
В прошлом году почти в два раза возрос объем капитальных вложений в приобретение подвижного состава. На дороги поставлено около 400 новых пассажирских вагонов, 57 локомотивов, приобретено 3480 новых полувагонов. Модернизировано с продлением срока службы более 250 локомотивов, 180 секций электропоездов, 5,5 тысячи грузовых вагонов. Это значительно больше, чем в предыдущие годы. Серьезное обновление парка вагонов получено за счет привлечения частного капитала, вагоны и парк компаний-операторов увеличились на 14 тысяч грузовых вагонов. Инвестиции в их приобретение составили около 14,5 миллиарда рублей.
И все-таки, несмотря на положительные результаты в развитии производственной базы, мы не можем быть удовлетворены положением с обновлением основных производственных фондов, и особенно подвижного состава. Да, созданы существенные заделы, но в стране по-прежнему нет развитого рынка производителей вагонов и локомотивов, и, как следствие, с огромными усилиями пробиваются вопросы создания подвижного состава XXI века. Со старением парка нам не позволят справиться ни самые прогрессивные виды ремонтов, ни усиленная база локомотивных ПТО, поэтому в вопросах приобретения новых и модернизации существующих локомотивов необходимы новые решения, и это должно быть приоритетом.
В 2003 году мы заложили прочный фундамент для дальнейшего развития отечественного железнодорожного машиностроения на взаимовыгодной основе. Мы подписали долгосрочные соглашения с "Уралвагонзаводом", "Трансмашхолдингом", заключили долгосрочные договоры на разработку и производство локомотивов нового поколения с Коломенским и Новочеркасским машиностроительными заводами, на поставку колес Выксунского завода Нижегородской области, литья для вагонов совершенно нового качества на заводах "Промтрактор" (город Чебоксары) и Магнитогорском металлургическом комбинате. Практически завершена работа по организации на Новочеркасском заводе производства в текущем году первой партии двухсистемных скоростных электровозов ЭП-10.
Президент страны Владимир Владимирович Путин, рассматривая на месте работу базового для нашей компании предприятия по локомотивостроению - Коломенского завода, высоко оценил совместные подходы этого завода, как производителя новой техники, и компании "Российские железные дороги", как инициатора разработки и производства новых отечественных локомотивов.
Но на этом останавливаться нам нельзя. В текущем году мы будем развивать сотрудничество с отечественными и иностранными предпринимателями и всеми возможными способами стимулировать привлечение их эффективных технологий и инвестиций для производства железнодорожной техники. У бизнеса есть реальный интерес в этой области, так как все прекрасно понимают, что рынок вагонов и локомотивов не только России, но и стран СНГ имеет огромный потенциал для роста.
Мы с уважением относимся к активной позиции представителей Президента в федеральных округах и губернаторов ряда субъектов Федерации, которые с заинтересованностью разворачивают регионы в сторону транспортного машиностроения, а мы, в свою очередь, готовы гарантировать долгосрочный заказ на современные модели локомотивов, вагонов электроподвижного состава. Но мы не можем ждать, когда развитие транспортного машиностроения позволит существенно обновить производственную базу компании. Устойчивая эксплуатационная работа должна быть обеспечена уже сейчас, поэтому необходимо уделять повышенное внимание качественному содержанию и ремонту подвижного состава и других технических средств, обеспечению их максимальной готовности к освоению плановых объемов перевозок. Этой задаче должно быть подчинено и распределение ремонтных затрат. Риски снижения устойчивости перевозок нужно последовательно устранять. Это одно из ключевых направлений роста эффективности работы компании в долгосрочной перспективе, поэтому уже в этом году мы ставим задачу по разработке и началу реализации новых подходов к управлению инвестиционными процессами. Основным объектом управления и контроля должен стать комплексный проект, нацеленный на достижение конкретного экономического результата. Это позволит создать условия для повышения устойчивой работы компании и привлечения внешних инвестиций в ее развитие. Все это требует повышения качества и реалистичности технико-экономических обоснований проектов, перехода к персональному руководству проектами и ответственности за их результаты, их учета в перспективных бюджетах компании.
На текущий год правительством утверждена программа капитальных вложений компании объемом 134 миллиарда рублей, 11,5 из которых будет привлечено из внешних источников, в основном за счет лизинга. Структура программы и пропорция распределения средств гораздо в больших объемах, чем прежде, направлены на повышение эффективности работы и обновление основных фондов.
Большое внимание уделено вопросам закупок нового подвижного состава и модернизации с продлением сроков службы вагонов и локомотивов. Но надо двигаться дальше, направляя капитальные вложения не на расшивку "узких" мест, а на достижение эффективного развития компании.
Отдельный, острейший вопрос - поиск новых механизмов привлечения инвестиционных ресурсов в дополнение к амортизации и прибыли компании. Нужно признать, что опыта в этой области у нас пока недостаточно, несмотря на то,что мы смогли набрать неплохие темпы по лизингу. Главное теперь - конкретная работа по повышению инвестиционной привлекательности компании и привлечению средств для развития финансового рынка. Механизмы реализации этой цели известны: предложение для рынка капитала эффективных и понятных проектов, повышение прозрачности их реализации, эффективное управление рисками, обеспечение защиты прав и имущества инвесторов. И уже сегодня мы реально подходим к использованию открывшихся в результате реформы возможностей. 27 января текущего года мы встречаемся с инвесторами для обсуждения процедуры выпуска корпоративных облигаций, на основе которых мы сможем решить проблему недостатка финансовых средств. Мы приглашаем около 40 ведущих отечественных и зарубежных банков. Существенные перспективы открываются по привлечению инвестиций в развитие Российских железных дорог через дочерние общества, за счет эффективной реализации непрофильных активов, повышения рентабельности подсобно-вспомогательной деятельности. Этим вопросам должно быть уделено самое пристальное внимание при доработке стратегической программы. Должна быть четко обозначена инвестиционная стратегия компании и ее обеспечение необходимыми для развития инвестиционными ресурсами.
О реформировании и стратегическом развитии компании
Важнейший комплекс задач связан с продолжением структурной реформы и долгосрочным развитием компании. На первом этапе реформы были сформированы законодательные основы и проведены мероприятия, необходимые для разделения функций государственного регулирования и хозяйственного управления на железнодорожном транспорте. Проделана огромная организационная работа по созданию, формированию имущественного комплекса и началу хозяйственной деятельности открытого акционерного общества.
Однако надо понимать, что основная работа по реформированию только начинается, так как построен всего лишь "нулевой цикл" реформы и предстоит огромная работа по созданию конкурирующих компаний, обеспечению финансовой прозрачности, повышению экономической эффективности работы и привлечению инвестиций. У нас есть полная ясность в отношении миссии, стратегических целей компании и инструментов их достижения. Теперь необходима детальная разработка программных мероприятий.
В первом полугодии, после утверждения окончательного варианта стратегической программы советом директоров, должна начаться ее реализация. И это первая задача. Развитие компании требует не только выверенной политики капитальных вложений, но и планомерной организации текущей деятельности. Поэтому вторая задача - перейти к разработке трехлетних скользящих планов, которые будут определять практические шаги по достижению стратегических целей. Первый трехлетний план необходимо разработать уже в течение первого квартала, базируясь на основе государственного среднесрочного прогноза, который в ближайшие месяцы, как я понимаю, будет подготовлен для рассмотрения правительством. Третья задача: предстоит решить серьезнейшие проблемы в области развития рыночных отношений в сфере самого железнодорожного транспорта и реструктуризации производственной деятельности компании. Мы должны активно влиять на формирование внешнего для компании рынка товаров и услуг, необходимых для обеспечения перевозочного процесса. Вывести на рынок дочерние предприятия, оказывающие услуги, не связанные с перевозочным процессом. Создать эффективно работающие дочерние общества, занимающиеся перевозками. Обеспечить условия недискриминационного доступа к железнодорожной инфраструктуре независимых компаний-перевозчиков.
Исходя из этого первостепенное внимание в этом году будет уделено вопросам формирования дочерних обществ, прежде всего в области ремонта подвижного состава, торговли и общественного питания, строительно-подрядных и проектно-изыскательских работ, научной и проектно-конструкторской деятельности, а также пригородных пассажирских перевозок, специализированных грузовых перевозок.
Подготовлен перечень более ста подразделений компании, на базе которых могут быть созданы дочерние общества, например, "Рефсервис" и "Трансконтейнер". Дочернее общество "Рефсервис" учреждается на базе имущества существующего филиала на основе отработанной технологии и системы управления перевозками скоропортящихся грузов. Это пять рефрижераторных вагонных депо, два рефрижераторных эксплуатационных участка, приписной вагонный парк изотермического подвижного состава. "Рефсервис" уже сейчас работает в условиях конкуренции со стороны автомобильных и имеющихся частных железнодорожных перевозчиков скоропортящихся грузов. В результате создания дочернего общества "Рефсервис" будут выполнены задачи развития конкуренции в сфере перевозок скоропортящихся грузов и ремонта рефрижераторного подвижного состава, что позволит достичь поставленных программой структурной реформы целей: повысить качество предоставляемых услуг и снизить народно-хозяйственные затраты на перевозки скоропортящихся грузов.
Дочернее общество "Трансконтейнер" будет включать в себя парки контейнеров и специализированных платформ для перевозки крупнотоннажных контейнеров, терминалы для работы с контейнерами в местах общего пользования, погрузочно-разгрузочную технику, автомобильный транспорт для доставки контейнеров. Учреждение этого дочернего общества будет мощным фактором развития конкуренции и снижения цен на рынке контейнерных перевозок, а значит, и общих издержек потребителей. Оно позволит также ускорить модернизацию и развитие технической базы контейнерных перевозок, внедрение комплексного обслуживания клиентов по принципу "от двери до двери" и за счет этого удовлетворить спрос на услуги по перевозке грузов в контейнерах.
Но создание дочерних обществ - не самоцель, а средство повышения эффективности работы компании, роста капитализации и формирования дополнительного источника инвестиций. Для этого должна быть обеспечена гарантия производственной и финансовой стабильности выделяемых дочерних обществ. Очень важно не допустить возникновения новых локальных монополистов и предпосылок роста цен на услуги, потребляемые как нашей, так и другими компаниями-перевозчиками. Поэтому под каждый проект создания дочернего акционерного общества должно быть сделано четкое и глубоко проработанное экономическое обоснование.
Особое внимание должно быть уделено формированию рынка ремонта и обслуживания подвижного состава. В качестве его основы мы видим будущие дочерние общества по капитальному ремонту вагонов, локомотивов и производству запасных частей, на базе 28 филиалов компании, в том числе - четырех заводов по ремонту грузовых вагонов и одиннадцати локомотиворемонтных. Думаю, все участники реформы понимают необходимость тщательной проработки данного вопроса. Ведь многие локомотиворемонтные заводы являются специализированными производителями услуг по капитальному ремонту локомотивов отдельных серий. Поэтому неподготовленное выведение их в дочерние общества может привести к созданию локальных монополий и удорожанию ремонта. Чтобы не допустить такой ситуации, необходимы, предварительно, реструктуризация заводов в составе компании и выполнение мероприятий по повышению их стоимости. Но делать это надо не затягивая, чтобы уже в будущем году можно было реально учреждать дочерние общества, тем самым создавая основу для привлечения инвестиций.
Важнейшее значение для формирования рынка имеет реализация долгосрочных соглашений между компанией "Российские железные дороги" и предприятиями промышленности по выпуску качественно новой продукции для железнодорожного транспорта. Высокопрочные колесные пары и литье, широкий спектр пассажирского подвижного состава, принципиально новые грузовые вагоны, локомотивы, системы безопасности, выпуск которых осваивается и планируется по заказу нашей компании, все это поднимает на качественно новый уровень производство железнодорожной техники в стране. Тем самым заблаговременно создаются условия и для удовлетворения возрастающего спроса на продукцию транспортного машиностроения со стороны частных перевозочных компаний.
Активное участие наша компания должна принять и в формировании самого рынка перевозок, усилении конкурентных начал в этой сфере. Имеющиеся правовые возможности позволяют нам решать эту задачу, но требуется и развитие нормативной базы. Это - четвертая задача.
Прежде всего надо изменить подходы к ценообразованию в естественно монопольной сфере деятельности. К этой работе необходимо приступить незамедлительно и добиться унификации принципов государственного регулирования в различных отраслях экономики и установления уровня тарифов, достаточного для обеспечения экономически обоснованной доходности инвестированного капитала. В противном случае нам грозит дефицит источников инвестиций. Амортизация сокращается из-за окончания срока службы значительной части фондов, и в дальнейшем мы не сможем только за счет нее формировать полноценную программу капитальных вложений. Поэтому без принятия новых подходов к ценообразованию компания будет отставать от других отраслей экономики России.
Нас обнадеживает то, что буквально на днях руководство Федеральной энергетической комиссии поддержало наши предложения о необходимости введения механизма инвестиционной составляющей в структуре тарифа. Таким образом, необходимо на законодательном уровне установить принципы и методы формирования тарифов в естественно монопольной сфере деятельности. Для чего потребуется внесение изменений в Законы "О естественных монополиях", "О железнодорожном транспорте в Российской Федерации". Мы рассчитываем в этом на поддержку депутатов Государственной Думы и правительства. И естественно, теперь уже и на Министерство путей сообщения.
Наше акционерное общество - коммерческая организация, работающая в рыночных условиях, и поэтому должна постоянно заботиться об устойчивой и возрастающей доходной базе. Отсюда пятая задача - корпоративные планы и программы должны предусматривать активное влияние на расширение спроса на железнодорожные перевозки. Прежде всего необходимо обеспечить достоверное прогнозирование изменений на рынке железнодорожных перевозок, четкое представление об угрозах и позитивных изменениях в их структуре, наиболее вероятных действиях конкурентов в стране и за рубежом. С учетом этих факторов мы должны энергично реагировать на изменение рынка перевозок и оказывать упреждающее противодействие негативным тенденциям.
В прогнозе на перспективу мы учитываем структурные изменения в экономике, увеличение доли перерабатывающих отраслей и сферы услуг в валовом внутреннем продукте, снижение материала и энергоемкости, а значит и транспортоемкости производства. Учитываем, что рост малого и среднего бизнеса предъявляет качественно новые требования к транспортному обеспечению.
Следует обратить внимание на то, что сохранение существующих технологий организации перевозок и развития сети железных дорог в долгосрочной перспективе, возможно, будет сдерживать прирост отправления грузов со стороны российских предприятий, чего мы не можем допустить.
В перспективе привлечение дополнительных объемов и новых клиентов возможно исключительно за счет высокого качества и новых видов услуг. И если работа над повышением качества осуществляется, то со стратегией формирования новых видов услуг и перевозок пока мы пробуксовываем.
Говоря о позиционировании компании, необходимо оценить благоприятные возможности и угрозы ее положению на различных рынках. Безусловно, первостепенное значение для нас, и с точки зрения объемов работы, и с точки зрения получаемых доходов, имеет рынок грузовых перевозок.
Сильные стороны компании на этом рынке несомненны:
- это отлаженная технология перевозок, объединяющая инфраструктуру и подвижной состав;
- это устойчивое освоение массовых грузопотоков;
- это широчайший спектр перевозочных услуг, охватывающий все рода грузов и подвижного состава, все регионы страны, где проложены железные дороги.
Однако, с точки зрения бизнеса, начинают проявляться и слабые стороны. К примеру, компания практически полностью берет на себя перевозки низкодоходных грузов, в то время как конкурирующие операторы специализируются в высокодоходном сегменте. Достаточно сказать, что свыше 28 процентов грузооборота компании приходится на каменный уголь, от перевозки которого она получает всего лишь около 13 процентов доходов. При этом за годы развития рыночных отношений в стране мы потеряли часть высокодоходных грузов, прежде всего - готовых товаров, требующих срочной доставки "от двери до двери", значительные объемы перевозок которых ушли на автомобильный транспорт. Например, доля металлических изделий в погрузке железных дорог за 12 лет сократилась в 2,5 раза, автомобилей - в 9 раз, машин и оборудования - в 11 раз и в настоящее время составляет малозначимую величину. Мы практически потеряли эти рынки! И хотя Российские железные дороги в целом ряде сегментов испытывают серьезнейшую конкуренцию со стороны не только независимых железнодорожных операторов, но и других видов транспорта, вся наша деятельность в сфере грузовых перевозок считается естественно монопольной и жестко регулируется государством.
Поэтому необходимо:
- поддерживать высокие объемы, повышать эффективность перевозок массовых грузов за счет совершенствования технологии и обоснованного снижения издержек;
- последовательно возвращать позиции на рынках перевозок высокодоходных грузов за счет обеспечения высокого качества при относительно низком уровне тарифов;
- активно продвигаться к дерегулированию реально конкурентных сегментов рынка грузовых перевозок.
В этой работе должны найти свое место большинство вице-президентов, начальников департаментов, все без исключения руководители железных дорог.
Еще более проблемным является рынок пассажирских перевозок. По массовости, доступности этих перевозок, их регулярности, ассортименту услуг,оказываемых пассажирам, наша компания не имеет себе равных в стране. При этом мы вынуждены покрывать за счет собственных средств убытки от пассажирских перевозок - более двух миллиардов долларов в год! Непомерная социальная нагрузка. Именно отсюда у нас низкая рентабельность. Вряд ли не только в нашей стране, но и в мире найдется другая компания, которая бы пустилась в плавание по волнам рынка с таким грузом. Снять этот груз - наша совместная задача с правительством и субъектами Федерации. Без этого невозможно серьезно говорить о реструктуризации пассажирского комплекса, создании пригородных компаний и федеральной компании по дальним пассажирским перевозкам.
В соответствии с постановлением правительства выделение дочерних и зависимых обществ в сфере пассажирских перевозок должно произойти в конце следующего года. К этому моменту должна быть проведена огромная внутрисистемная работа. Время летит!Вопросы пока не решаются!
Чтобы уложиться в заданные сроки, в этом году на законодательном и исполнительном уровне следует принять ряд принципиальных экономических решений. Прежде всего утвердить постановлением правительства четкий график поэтапного прекращения перекрестного субсидирования пассажирских перевозок. Реализация этого решения позволит повысить рентабельность работы компании, направить дополнительные средства на приобретение новых, высокоэкономичных основных фондов и на этой основе повысить эффективность перевозок и снизить тарифы. Естественно, что в федеральном бюджете, уже начиная с 2005 года, соответствующие средства должны быть предусмотрены.
Далее необходимо принять законы, обеспечивающие адресную компенсацию гражданам установленных льгот. По нашим расчетам, если все предусмотренные законодательством льготы будут непосредственно возмещаться гражданам из бюджета, а каждый пассажир станет оплачивать стоимость железнодорожного билета в установленном порядке, убытки от пригородных пассажирских перевозок будут снижены вдвое.
И, наконец, требуется разработать и законодательно обеспечить механизм договоров с субъектами Федерации по обязательствам пригородного обслуживания. О необходимости этого свидетельствует опыт Европейского союза, США и других государств.
В бюджетах регионов должны быть предусмотрены целевые средства на компенсацию убытков или содержание пригородных компаний, что должно найти отражение и в системе межбюджетных трансфертов.
Учитывая тот факт, что проект федерального бюджета 2005 года будет сформирован к маю, на решение этих сложнейших вопросов у нас осталось не более трех месяцев. Без этого реструктуризация пассажирского комплекса в самостоятельные компании может привести к их банкротству, снижению безопасности движения, социальной напряженности и дискредитации реформы.
Поручаю вице-президентам В.Якунину, А.Беловой, Ф.Андрееву, С.Козыреву, С.Пегову активизировать работу по формированию финансовой и правовой базы для реформирования пассажирского комплекса.
Важнейшее значение для компании, как крупнейшего покупателя железнодорожного подвижного состава, проката, дизельного топлива, пиломатериалов и другой продукции, имеет положение на рынке материальных ресурсов. Сильная сторона нашей позиции на этом рынке обусловлена большими объемами закупок, возможностью заключать долгосрочные договоры с производителями, активно влиять на ценовые и качественные характеристики продукции. Но наши поставщики, как правило, монополисты, причем монополисты в отличие от нас - не регулируемые государством. И у них есть выбор - продавать свою продукцию нам, отягощенным бременем низкодоходных и убыточных перевозок и, естественно, ограниченным в средствах, или операторам, которые благодаря специализации на высокорентабельных перевозках чувствуют себя на рынке ресурсов гораздо более свободно, чем мы; или даже за рубеж, по мировым ценам. Поэтому нам необходима чрезвычайно выверенная позиция по закупкам ресурсов - ведь даже однопроцентное увеличение цен означает несколько миллиардов дополнительных затрат.
Безусловно, мы должны извлечь максимальный эффект из централизации закупок. Но централизация - не самоцель, она должна позволить ограничить рост цен на закупаемые ресурсы ниже инфляции.
И, конечно, долгосрочное позиционирование компании на этом рынке невозможно без теснейшего взаимодействия с главами региональных администраций. Тем более что основа для этого уже создана. В прошлом году совместно с руководством субъектов Федерации нам удалось решить несколько крупных задач инвестиционного характера. В первую очередь - это развитие железнодорожных подходов к угольным месторождениям Кузбасса и реконструкция железнодорожной линии Коротчаево-Новый Уренгой с открытием регулярного пассажирского сообщения со всеми регионами страны. Это реальный результат нашего сотрудничества на основе объединения социально-экономических и финансовых интересов. Вместе с тем, мы должны сформировать более четкие и действенные предложения по повышению заинтересованности субъектов Федерации в развитии железнодорожной инфраструктуры.
В сотрудничестве компании и региональных органов важным и в то же время проблемным остается вопрос организации пригородных перевозок. Решать проблему убыточности этих перевозок необходимо не за счет пассажира, не путем увеличения стоимости билетов, а через создание пригородных компаний с участием в них администраций субъектов Российской Федерации и представителей бизнеса. Ярким примером такого сотрудничества является работа пригородных компаний в Новосибирске, Омске, Томске, Кемерово и Алтайском крае. Хотел бы поблагодарить руководителей тех субъектов Федерации, которые в полной мере выполнили взятые на себя обязательства и обеспечили полную компенсацию убытков от пригородных пассажирских перевозок, и прежде всего руководителей Новосибирской, Омской, Томской, Курганской, Челябинской областей, Хабаровского края, Республик Татарстан и Башкортостан.
Особо важным на данном этапе является положение акционерного общества на рынке труда. Российские железные дороги, где только в основной деятельности занят 1 миллион 200 тысяч человек, - один из крупнейших в стране работодателей. Фонд оплаты труда с начислениями составляет свыше 30 процентов от эксплуатационных расходов.
Нормализация заработной платы железнодорожников, достигнутая за последние два года, доведение ее до конкурентоспособного уровня, снижение вследствие этого текучести кадров безусловно расширяют наши возможности по привлечению трудовых ресурсов нужной квалификации. Этими возможностями надо умело пользоваться. Мы должны учитывать специфику рынка труда каждого региона, рационально дифференцировать уровень заработной платы между профессиями, чтобы не допускать ее существенных отклонений от рыночного уровня. Это сложная, но необходимая и решаемая задача.
И, конечно, непереоценимое значение для работы и развития компании имеет позиционирование на финансовом рынке. Прежде всего в качестве заемщика финансовых ресурсов. Иностранные железнодорожные компании, например, Дойче-Банн, пользуясь репутацией крупных и сверхнадежных клиентов, занимают деньги под минимальные проценты. Мы также должны обеспечить себе такую возможность. Ведь развитие акционерного общества не может укладываться в "прокрустово ложе" амортизационного источника. Мы ставим задачу уже в этом году получить инвестиционный рейтинг компании, соответствующий ее реальным финансово-экономическим характеристикам, и обеспечить оптимальные условия заимствования средств. Кроме того, создание дочерних и зависимых обществ в ближайшем будущем сделает необходимым вывод их акций на рынок с максимальной выгодой. Задача для нас - абсолютно новая, поэтому искать подходы к ее решению надо уже сейчас.
Далее. Тенденция ускоренного экономического роста в сфере малого и среднего бизнеса требует нового взгляда на топологию сети железных дорог, то есть схему развития. Сегодня мы реализуем один важный принцип - развитие транспортных коридоров, или основных направлений сети. Это правильная расстановка приоритетов на среднесрочную перспективу. Именно развитие транспортных коридоров между крупнейшими центрами отправления и прибытия грузов позволит удовлетворить спрос на перевозки и значительно повысить эффективность работы.
В то же время наряду с обеспечением развития транспортных коридоров необходимо создать условия для их устойчивой "подпитки" (будем так называть) грузопотоками. Это следующая задача, в решении которой требуется серьезное изменение идеологии развития сети.
В самом деле, при нынешнем соотношении тарифов на перевозки и цен на строительство для окупаемости новых линий требуются все большие и большие грузопотоки, доходящие до 20 миллионов тонн в год. А ведь надеяться, что в ближайшие годы в России будут открываться новые Кузбассы и Магнитки, вряд ли следует. В экономике страны все большее место должен занимать средний и мелкий бизнес. Следовательно, нам нужно научиться собирать грузопотоки в новых условиях. Поэтому помимо кропотливой работы на станциях и подъездных путях нам надо искать подходы к проектированию и строительству участков так называемых "облегченных" линий железных дорог со специальными требованиями к техническому уровню и безопасности движения, с низкой стоимостью строительства и эксплуатации, а, следовательно, с приемлемыми сроками окупаемости. Такие, назовем их "капиллярные", линии призваны обеспечить выход зарождающихся грузопотоков новых клиентов на магистральную сеть железных дорог.
Линиями такого типа должны стать железнодорожные подходы к портам, например, Оля, Высоцк, Железный Рог, угольным разрезам, по примеру Западно-Сибирской дороги, когда совместно с угольными компаниями железнодорожники построили подходы к Ерунаковскому разрезу, и сегодня там черпают тысячами, десятками тысяч тонн только в сутки. Великолепный пример.
Таким образом, в стратегической перспективе необходимо: обеспечивать опережающее развитие инфраструктуры и повышать ее доступность; искать новые технологические решения по снижению капиталоемкости строительства и модернизации железнодорожных линий; минимизировать разрыв между провозной способностью и загрузкой инфраструктуры за счет поэтапного усиления линий.
И еще одна, наверное, одна из сложных задач - это совершенствование системы подготовки кадров компании. Вопросы обучения, формирования нового менталитета, подкрепленного эффективной мотивацией, корпоративной культуры должны стать приоритетными. Правлению предлагается утвердить систему мотивации работы железных дорог и их подразделений, а также положение о вознаграждении с системой ключевых показателей эффективности для каждого руководителя дороги, каждого руководителя департамента и каждого руководителя управления.
Это реальный шаг к переходу на управление персоналом, направленное на достижение эффективного конечного результата работы компании.
Уважаемые участники заседания, приглашенные!
Начавшийся 2004 год призван стать годом упрочения социально-экономической стабильности в России и ее положения в мировом сообществе. Это накладывает особую ответственность на общенациональную компанию "Российские железные дороги" и требует обеспечения ее устойчивой работы.
В этом году каждый грузоотправитель, каждый пассажир и государство в целом должны почувствовать позитивные изменения в работе железнодорожного транспорта. Мы должны заложить надежную основу долгосрочного эффективного развития акционерного общества. В этой ситуации, когда меняются задачи, методы их достижения, формируются новые принципы работы, мы не должны забывать о полуторавековой истории железных дорог России, которая является неразрывной цепью реформ, позволивших железнодорожному транспорту всегда оставаться локомотивом развития экономики страны.
На это же нацелена нынешняя структурная реформа. Мы проводим ее, имея ясные цели, располагая опытными кадрами, эффективной системой управления и мощнейшей государственной и политической поддержкой. Есть все объективные условия для того, чтобы в результате реформы мы создали обновленную отрасль, работа которой была бы надежным фундаментом устойчивого экономического роста России.
Благодарю вас за внимание.
***
Структура операционных расходов
Зарплата с отчислениями - 35,9%
Амортизация - 24,1 %
Материалы - 12,7%
Прочие материальные затраты - 9,2%
Электроэнергия - 6,9%
Топливо - 5,3%
Прочие - 5,9%
Цели мероприятий по контролю за расходами на 2004 год;
Сдерживание роста себестоимости ниже индексов-дефляторов (9%).
Сокращение убытков от содержания социальной сферы до 2,9 млрд.руб.
Сокращение затрат в незавершенном строительстве на 11 млрд.руб. по сравнению с 2003 годом.
***
ЭФФЕКТИВНЫЕ ИНВЕСТИЦИИ
Общий объем инвестиционной программы на 2004 год - 122,4 млрд.руб.
Программа безопасности движения и охрана труда 4,1%
Программа ресурсосбережения 2,8%
Программа оптимизации работы и управления эксплуатационной деятельностью 33,5%
Грузовой подвижной состав 11,6%
Обновление и развитие путевой инфраструктуры 12,5%
Программа обновления устройств электроснабжения и электрификации
железнодорожных линий 9,2%
Программа развития пассажирского комплекса 15,9%
Ивестиционные программы филиалов ОАО "РЖД" 7,2%
Прочие 3,4%
