Как заявил "Гудку" директор Росжелдорснаба - филиала ОАО "РЖД" Алексей Мерсиянов, в 2006 и 2007 годах система закупок для нужд ОАО "РЖД" претерпит серьезные изменения.
Часть поставок, которые до сих пор делались через департаменты и другие подразделения компании, перейдет в ведение Росжелдорснаба, в результате чего бюджет закупок этого филиала возрастет на 30 - 50 процентов.
По мнению Алексея Мерсиянова, централизация позволит сократить производственные расходы ОАО "РЖД" и пойдет на пользу поставщикам, создав возможность средне- и долгосрочного планирования производства.
- Какие товары и сырье закупает Росжелдорснаб?
- В прошлом году объем наших централизованных закупок составил 123 млрд. рублей. Из этого объема приблизительно 40% составило топливо, 15%
- рельсы и скрепления, 15%
- железнодорожные колеса и бандажи, 30% средств израсходовано на прочие МТР. Это запчасти для локомотивов, электрооборудование, трансформаторы, постельные принадлежности, форменная одежда, средства индивидуальной защиты и многое другое. В натуральных показателях ОАО "РЖД" ежегодно закупает порядка 750 тыс. тонн рельсового проката, 200 тыс. тонн железнодорожного крепежа, 300 тыс. тонн цельнокатаных колес, 250 - 300 тыс. тонн сортового металлопроката и продукции для дальнейшего передела, 60 - 70 тыс. тонн листового металлопроката, 30 тыс. тонн трубного проката. Общий объем закупаемой металлопродукции составляет более 1, 5-1, 6 млн. тонн в год. Кроме этого, Росжелдорснаб покупает 3 млн. тонн дизельного топлива (это почти 6% дизельного топлива, вырабатываемого в стране), около 4, 5 млн. тонн угля, 880 тыс. тонн мазута, почти 170 тыс. тонн бензина.
- Кто ваши поставщики?
- Почти 100 процентов того, что мы закупаем, производится отечественными предприятиями. Но у нас до сих пор эксплуатируются чешские локомотивы, поэтому относительно небольшой объем запчастей, производство которых до настоящего времени не освоила российская промышленность, мы закупаем в Чехии. Кроме того, у немецких производителей мы закупаем в небольших объемах запчасти к вагонам производства ГДР.
Конечно, мы заинтересованы в том, чтобы наша промышленность освоила их производство: это обходилось бы дешевле. К тому же в Чехии многие заводы уже прекратили выпуск необходимых нам запасных частей. Мы программу импортозамещения предлагали всем российским заводам, но заинтересовались немногие - номенклатура очень широкая, а объем закупок невелик. Это не очень большая проблема для нас, но ее надо решать, пока не произойдет замена подвижного состава.
- Вам часто предъявляют претензии по поводу организации конкурсов?
- Если в конкурсе участвуют десять организаций, а выигрывает одна, то девять оказываются недовольны. Это понятная ситуация. Но мы делаем все, чтобы сами процедуры были понятны и прозрачны: мы добровольно приравняли себя к государственным учреждениям и руководствуемся при проведении конкурсов правилами, которые предписывает законодательство о госзакупках.
Конечно, мы заинтересованы в том, чтобы больше предприятий участвовало в конкурсе. Это позволит нам выбрать оптимального поставщика. Информацию о каждом конкурсе мы публикуем на корпоративном сайте РЖД и в официальном бюллетене Министерства экономического развития. Кроме того, мы печатаем объявления в "Гудке" и другой прессе. Параллельно мы рассылаем крупным предприятиям приглашения к участию в конкурсе, участвуем в региональных промышленных выставках, устраиваем "круглые столы". К тому же руководителям субъектов Российской Федерации я отсылаю письма с информацией о проведении конкурсных закупок. И все равно наиболее часто претензии к проведенным конкурсам сводятся к тому, что тот или иной поставщик о них не знал. Мы за пару лет увеличили количество конкурсов в пять раз, посредством открытых конкурсов закупаем порядка 78 процентов совокупного объема номенклатуры продукции, состоящей из 40 тысяч наименований. Что еще можно сделать?
В марте готовим запуск пилотного проекта электронной торгово-закупочной площадки. С ее помощью расширим круг поставщиков, предоставим равные условия географически удаленным участникам конкурсов, а саму процедуру выбора победителя сделаем еще более прозрачной.
- В основном договоры с поставщиками заключаются на год. С какими поставщиками вы заключаете долгосрочные контракты?
- Долгосрочных соглашений немного. С 2001 по 2004 год мы оказались в ситуации, когда не только качество колес было низким, но и купить их в достаточном количестве было невозможно. То, что мы закупали, могло удовлетворить только половину наших потребностей. Поэтому мы заключили контракт с Выксунским металлургическим комбинатом до 2010 года и гарантировали ему объемы закупок. Мы договорились о цене и о том, как она будет меняться. Комбинат, в свою очередь, обязался увеличить объем производства и сделать новое колесо, которое на 20% дороже, но срок службы которого в два раза дольше. Под долгосрочный контракт комбинат смог взять кредит, поставить новое оборудование и реконструировать производственные мощности. Поэтому до 2 010 года мы не будем проводить конкурс по колесам.
- В какой еще продукции вы испытываете дефицит?
- С 2000 по 2004 год у нас был большой дефицит вагонного литья, и мы терпели серьезные убытки. Огромное количество вагонов стояло, и мы не могли их отремонтировать. Закупки новых вагонов сдерживались не отсутствием сборочных мощностей, а отсутствием вагонного литья. Один из наших крупных поставщиков - Люблинский литейно-механический завод в Москве - был закрыт. А другой поставщик - "Уралвагонзавод" - не справлялся с возросшими объемами. В результате мы договорились с чебоксарским "Промтрактором-Промлитом", который до 2003 года вагонного литья не производил. Мы заключили долгосрочный контракт, помогли предприятию взять кредит в ТрансКредитБанке на установку немецкого оборудования. И в 2005 году у нас впервые не было проблем ни с литьем, ни с колесами. За четыре года мы решили проблему с количеством. У нас практически не осталось дефицитных позиций. А в течение следующих пяти лет мы должны повысить качество.
- Каким образом вы это планируете сделать?
- Контролировать качество нам позволяют конкурсные процедуры и централизованные закупки. При разрозненных закупках в условиях дефицита покупатель берет что есть, а поставщик диктует условия. И о качестве можно не особо беспокоиться, если покупатели в очереди стоят. Приведу пример. В России только два завода производят цельнокатаные колеса - Выксунский металлургический завод и Нижнетагильский завод. Колеса в РЖД нужны семнадцати дорогам и десяти заводам. Если каждый из них будет закупать колеса самостоятельно, в приемной завода будут сидеть почти тридцать человек. И директор завода будет отдавать колеса тому, кто заплатит больше и предложит самую большую предоплату. Таким образом, дороги и заводы будут конкурировать между собой. А сейчас вместо тридцати человек на завод приходит один, представляющий интересы всех подразделений РЖД, и говорит: твой главный потребитель - это я, так что давай договариваться по качеству продукции и ценам. У нас с каждым заводом разработана программа повышения качества продукции. Единая структура закупок позволяет руководству РЖД лучше контролировать процесс. Для заводов в такой системе тоже есть свои преимущества: для развития им необходимо представлять себе объемы закупок на следующие несколько лет, а централизованная структура позволяет собирать и анализировать такую информацию.
- Как осуществляется контроль за качеством закупаемой продукции при проведении конкурсов?
- Для участия в конкурсе поставщики должны представить сертификаты на свою продукцию, а в ряде случаев - и договор на сопровождение качества продукции с профильным институтом, который проводит испытания материала в процессе поставки, аналогичные сертификационным.
- Бывают ли жалобы от дорог на низкое качество поставленной продукции?
- Да, такие случаи есть. После того как мы проводим конкурс, товар победителя поставляется с завода сразу на дорогу. Когда поставщики загружают товар, я не заглядываю в контейнер. Если товар некачественный, начальник дороги обязан отправить его обратно. В случае несоответствия параметров товар бракуется, а контрагенту предъявляется рекламация. Это отработанная юридическая процедура. Но нередко поставщики едут на дорогу и "решают вопрос". Дорога жалуется, что прислали некачественный товар, но берет. А если бы она выставила претензии, мы бы этих поставщиков заставили все исправить и больше бы не допустили к участию в конкурсах. Например, мы проводим конкурс на поставку спецодежды. Образцы на конкурсы привозят идеальные. А на то, что приходит на дороги, иногда грустно смотреть. А зачем брали и молчали? И мы требуем от всех начальников ответственных служб: пишите претензию, у нас есть рычаги воздействия на таких поставщиков. У нас очень жесткие договоры поставки с четкими штрафными санкциями, а контролировать качество или недогруз мы можем только вместе с дорогами.
- Каким образом поставщики могут предложить вам новые технические решения?
- Решение о том, что мы должны закупить, принимают в том числе департаменты РЖД. Они предоставляют нам техническую документацию с изложением требований к готовому продукту. Если нам поручили купить, например, медный провод с определенным сечением, мы не можем купить другой. Такие вопросы решаются на научно-технических советах РЖД, в заседании которых участвуют представители профильных департаментов и институтов. Конечно, мы можем направить новаторов в технический департамент, но это лишь помощь в решении проблемы, а решать ее должны технари и ученые.
Вопрос перехода на новые технические решения влечет за собой изменения объема и номенклатуры закупаемой техники, запасных частей. Здесь каждый шаг и его последствия должны быть просчитаны с учетом возможностей промышленных предприятий и должного развития конкуренции.
- Что мешает осуществлению таких расчетов?
- Нам нужно наладить среднесрочное и долгосрочное планирование на всех уровнях. Снабженцу для получения оптимальной цены и качества нужно правильно выстроить взаимоотношения с промышленниками, заранее предупредить об увеличении или уменьшении заказов. Чем точнее нам ставится задача, сколько, чего и когда нужно купить, тем больше возможности у нас это исполнить вовремя и качественно и тем меньше затраты на ее реализацию.
Но планирование - это большая дополнительная работа, которой, к сожалению, никто не хочет заниматься всерьез. У нас путейцы до сих пор не могут сказать, сколько шпал мы будем закупать в этом году, локомотивщики дают нам заказы в рваном ритме, вместо того чтобы точно рассчитать планы ремонтов и количество запчастей. Из-за этого нередко вместо единого конкурса на весь объем закупок приходится проводить два, чтобы добрать поздно заявленные объемы. Это получается дороже. А если заявленный на конкурс объем потребности будет позже составителем заявки снижен, то поставщик вправе потребовать выполнения договорных обязательств: "Я выиграл конкурс, и ты обязан выкупить". Если мы не купим, нам придется платить штрафы. Даже если поставщик откажется от штрафов, он заложит свои издержки в цену продукции на следующий год.
- Как можно изменить ситуацию?
- Я думаю, что нужно использовать имеющийся опыт планирования и осуществления госзакупок крупными городами. Так, например, когда в Санкт-Петербурге принимается бюджет города, отдельным приложением к нему идет укрупненная номенклатура предстоящих закупок. То же самое должно быть и с бюджетом ОАО "РЖД", который принимается в декабре.
Сегодня закупки делятся на эксплуатацию - это текущие нужды - и инвестиционную программу - бюджет развития. Снабженцы занимаются закупками по эксплуатации, и то не всеми. А закупки по развитию, то есть по инвестпрограмме, максимально децентрализованы. Закупают дороги, департаменты и дирекции. Дирекции для того и созданы, чтобы закупать для целевых программ.Но почему закупают департаменты, у которых нет возможности контролировать весь процесс от заявки до поставки? Просто потому, что так сложилось годами? В ходе реформирования отрасли приходится многое пересматривать с точки зрения экономической эффективности. Президент ОАО "РЖД" Владимир Иванович Якунин издал распоряжение о том, что часть закупок по инвест-программе в этом году передается Росжелдорснабу, а другая часть будет им контролироваться. А со следующего года мы все закупки возьмем на себя за исключением тех, которые частично будут отданы на дороги или оставлены у дирекций. Департаменты в следующем году закупать уже ничего не будут.
- Какая конкретно часть закупок перейдет к вам в этом году?
- Пока вопрос в стадии обсуждения. Мы сами не готовы к тому, чтобы забрать все. И, во-вторых, наша задача - не навредить. Пусть не оптимально, но система работает. Поэтому переход будет плавным.
- Насколько у вас увеличится бюджет в связи с этим?
- Я думаю, на треть. Может быть, процентов на 50.
- Каким образом будут строиться ваши взаимоотношения с бывшими подразделениями РЖД, выделенными в дочерние компании?
- Выделение "дочек" не означает отказ от централизации снабжения. Иначе мы снова получим все прелести децентрализованных закупок В наших взаимоотношениях ничего не изменится.
- Вы сами собираетесь стать дочерней компанией?
- Этот вопрос сейчас не ставится. Мы пока не знаем, есть ли в этом необходимость.
- Как влияет на вашу работу то, что цены на закупаемую вами продукцию, в частности, металл и топливо, растут быстрее, чем тарифы на перевозку?
- Мы работаем в рамках выделенного нам бюджета, который рассчитывается с учетом индексов Минэкономразвития и утверждается советом директоров ОАО "РЖД". Других средств у нас нет.
Поэтому когда цены на дизельное топливо, металл увеличиваются процентов на 50 от заложенного в бюджет, то систему снабжения лихорадит. Нам приходится пересчитывать бюджет и договариваться с поставщиками. Централизация закупок дает нам определенные рычаги при ведении этих переговоров - крупные контракты и долгосрочные отношения, с помощью которых мы добиваемся стабилизации цены, оптимизации сроков поставки и оплаты. Мы проводим свой анализ цен на внутреннем и внешних рынках и аргументированно отстаиваем свои позиции, действуя не только в интересах своей компании, но и в интересах национальной экономики, удерживая цены в рамках предусмотренного предельно допустимого уровня роста тарифов. Используя эти инструменты, Росжелдорснаб формирует единый предельный уровень цен и сдерживает ценовое давление со стороны поставщиков. Там, где этот инструмент недостаточно эффективен, РЖД совместно с другими крупными потребителями ставит вопрос перед государственными структурами, такими как Минпромэнерго, Минэкономразвития и ФАС, о необходимости вмешательства. В третьем квартале прошлого года, например, были достигнуты договоренности с крупнейшими производителями металлопроката, цельнокатаных колес, стального литья и запасных частей грузовых вагонов о снижении со второго полугодия 2005 года закупочных цен по централизованным поставкам и совокупной экономии денежных средств компании в размере 685, 9 млн. руб.
- Каким образом вы снижаете издержки?
- Основные рычаги - это централизация закупок и проведение конкурсных процедур. В результате по целому ряду позиций разница между среднерыночной ценой и ценой закупки составляет 10 -12%. Кроме этого, значительная экономия финансовых средств достигается за счет того, что по крупным договорам мы оплачиваем товар по факту, что позволяет не отвлекать финансовые средства на авансирование закупок.
Другой не менее важный элемент экономии - оптимизация поставок в рамках всей сети. Например, топливо при децентрализованном снабжении каждая дорога закупала у "своего" завода, расположенного на подведомственной территории, и развозила на свои склады, хотя на некоторых отрезках гораздо выгоднее было бы завезти топливо не со "своего", а с расположенного на территории сопредельной дороги. На сети из семнадцати дорог экономия на оптимизации транспортного тарифа составила почти 10%, или порядка 140 млн. рублей, на конец 2002 года, когда была внедрена новая логистическая схема.
Еще один способ борьбы с издержками - это сокращение уровня запасов, поскольку избыточные запасы - это отвлечение финансовых средств. Мы очень сильно снизили запасы за последнее время, но нельзя это делать бесконечно. Пусть при этом мы что-то теряем, но если локомотив остановится из-за отсутствия деталей для ремонта, потери будут гораздо больше.
- Какие еще есть резервы в работе снабженцев?
- Мы рассчитываем значительно снизить издержки за счет обновления технической базы самих служб материально-технического снабжения. Она не обновлялась с начала 90-х годов - большая часть складских помещений находится в аварийном состоянии, не соответствует нормам противопожарной безопасности, износ погрузочно-разгрузочной техники в среднем составляет 80%. Эксплуатация механизмов с таким износом приводит к частым простоям и задержкам, перерасходу денежных средств на ремонт и привлечение посторонней грузоподъемной техники. В этом году мы приступили к осуществлению трехлетней программы реконструкции и модернизации нашей технической базы: строим складские помещения, системы охраны и автоматизированного управления, обновляем парк подъемно-транспортного оборудования. Реализация программы позволит сократить себестоимость складской обработки грузов, снизить затраты на текущий и капитальный ремонт объектов, а также возможные убытки от ненадлежащего хранения материальных ценностей. При этом централизованная закупка техники позволила снизить стоимость приобретения до 20% за счет объединения заказов всех служб в один лот и унификации номенклатуры.
Уже первый неполный год работы по централизованной программе модернизации показал значительное улучшение экономических показателей, при этом следует учитывать, что ряд проектов, особенно в строительстве, требует более длительных циклов реализации.
