Рынок логистики бурно развивается, чему способствует прежде всего рост торговли и грузовых перевозок, а сама она все больше приобретает международный характер. Это развитие сопровождается возникновением новых явлений, проблем и тенденций, знание которых представляет как теоретический, так и практический интерес. К ним относятся, в частности, авангардная роль в мире логистики европейских стран; превращение в первую очередь экспедиторов в поставщиков логистических услуг, вызывающее необходимость принятия решений о том, покупать или брать в лизинг недвижимость (например, склады и центры логистики), используемую для предоставления услуг; характер так называемых логистических фондов и их деятельность; управление человеческими ресурсами; новые правила получения банковских кредитов и роль логистики в защите окружающей среды.
Полигоном новых тенденций в логистике стала в известном смысле Европа. Это вполне объяснимо, учитывая огромную роль логистики в экономике европейских стран. В настоящее время оборот европейского рынка логистических услуг превышает 450 млрд. евро, из которых услуги стоимостью порядка 120 млрд. евро передаются внешним логистическим компаниям (autsourcing).
Разбивка затрат на логистику по отраслям показывает, что в автомобилестроении они составляют 8,2% общих затрат в этой отрасли; в промышленности, производящей потребительские товары, - 12,8% и торговле - 27,6%. В 2005 г. эти показатели могут быть соответственно 7,6%, 12,2 и 26,7%. Доля внешних провайдеров в затратах на логистику в автомобилестроении достигает 43,8%, в производстве потребительских товаров - 51,0% и в торговле - 39,8%. Из этих затрат 87,7%, 90,5% и 75,8% (соответственно по трем отраслям) приходится на провайдеров логистики; 9,9%, 7,2% и 21,1% - на провайдеров информационных технологий, а 2,4%, 2,3% и 3,1% - на консультантов по вопросам логистики. Типично европейский феномен - превращение государственного сектора и ранее государственных предприятий в ведущую силу реструктуризации транспорта и логистики. В европейских странах все еще господствуют преимущественно национальные провайдеры, включая таких мировых лидеров, как Danzas (Швейцария) и Exel (Великобритания). Исключение - Испания и Италия, где выделяются корпорации TNT Logistics (Нидерланды) и Christian Salvesen plc (Великобритания). В то же время усиливаются позиции международных провайдеров также во Франции.
Реакцией на глобализацию спроса и появление комплексных международных цепочек поставок стали 3PL-(third party logistics providers) и 4PL-(forth party logistics providers) провайдеры логистических услуг. Причем разница между различными категориями провайдеров порой неясна. Например, в качестве таких провайдеров действуют крупные морские перевозчики, в частности, NYK (Япония) и APL (США). В связи с этим возникает вопрос, не выступают ли они предвестниками некой общей тенденции. Видно, что провайдеры становятся сильнее и крупнее, их продукты совершенствуются, но более важны факторы, характеризующие промышленные и торговые компании-грузовладельцы. Здесь серьезную роль играет положение дел с аутсорсингом.
Отношение к нему неоднозначно. В области управления цепочками поставок, представляющего собой экономически привлекательный сегмент рынка логистики, менеджеры цепочек все чаще сталкиваются с внешней конкуренцией со стороны таких 3PL, как Christian Salvesen. Но многие промышленные и торговые компании все еще не склонны передавать управление цепочками поставок и сетями внешним провайдерам услуг.
С другой стороны, обзор 287 германских компаний в 2002 г. показал, что почти 20% промышленных и 10% торговых фирм планировали передать ряд задач центрального управления (логистическое управление, ИТ-интеграцию и управление запасами) внешним подрядчикам.
Определенную роль играют и традиции, например во Франции, где распространена поставка на условиях франко-завод, а половина грузовладельцев отправляет свой товар на условиях СИФ. В этих условиях логистические провайдеры делают упор на поставки "точно в срок" и желательно "от двери до двери". Вместе с тем многие компании считают передачу контроля за жизненно важными операциями рискованной. Поэтому актуален вопрос о пределах аутсорсинга. Практика показывает, что чаще всего аутсорсинг охватывает информационные
технологии, конторские услуги, транспорт и логистику. При этом он бывает полным и частичным.
Так, известная швейцарская корпорация Nestle полностью передала управление своим импортом стороннему провайдеру. Ведущая же компания по производству стали и бесшовных труб Vallourec (Франция) считает иначе. Для контроля за логистическим процессом и функционированием интегрированного транспорта она использует "внутреннюю" или "домашнюю" экспедиторскую фирму, много делающую, в частности, для повышения качества транспортных услуг. При этом Vallourec руководствуется в первую очередь не стремлением минимизировать издержки, а общей целесообразностью такого подхода для улучшения результатов своей деятельности. В качестве аргумента она также ссылается на те промышленные компании США, которые, полагая, что аутсорсинг ими логистики уже превысил разумные пределы, прилагают большие усилия по возврату переданных внешним исполнителям бизнес-функций и бизнес-процессов (start to insource again).
Таким образом, лишь время покажет, ослабевает или усиливается тенденция к аутсорсингу. Некоторые отправители удовлетворены передачей логистических функций профессиональным логистическим компаниям, другие же настаивают на более справедливом распределении рисков и необходимости для внешних исполнителей продолжать поддерживать высокое качество услуг. В будущем вопрос отдельных компаний, борющихся за рыночную долю, превратится скорее всего в конкуренцию за цепочки поставок. Согласно вышеупомянутому обзору, 75% соответствующих компаний уже сейчас проявляют инициативу по собственному управлению цепочками. В среднесрочной перспективе растущее взаимодействие между торговыми фирмами, производителями потребительских товаров и провайдерами логистических услуг будет также способствовать перестройке розничных цепочек поставок.
В условиях расширяющегося спроса на склады и логистические центры (logistics hubs) увеличивается численность компаний, владеющих недвижимостью, или финансирующих ее приобретение. В дополнение к местным органам, традиционным застройщикам (developers) и банкам на данном рынке появились многочисленные компании, старающиеся выделиться на фоне конкурентов, оказывая, в частности, услуги с добавленной стоимостью.
Среди основных факторов, которые привели к изменению регионального спроса на складскую площадь и к большей активности на пан-европейском рынке "логистической" собственности, можно назвать возрастающие межконтинентальные и региональные грузопотоки, рассмотренную выше тенденцию к аутсорсингу логистических операций и Шенгенский договор.
Сейчас вместо территорий, расположенных вблизи границ у таможенных пунктов, предпочитают площадки для центров распределения (distribution centers), которые находятся на окраине городов и имеют хорошие транспортные связи. Однако провайдерам услуг нужны не только склады, но и офисы, места для парковки грузовиков и трейлеров, а иногда и мастерские. Дело в том, что фирмы, отличающиеся нормальным здоровым ростом, рано или поздно достигают в своем развитии этапа, когда возникает потребность в новом помещении, поскольку имеющиеся оказываются тесными или возникает срочная необходимость привлечения новых заказчиков. Однако в Европе подходящих участков в транспортных узлах не хватает. Успех же Logport (Дуйсбург, Германия) и Moerdijk (к югу от Роттердама, Нидерланды) лишь подтверждает данную мысль. Эти территории были сданы в аренду моментально.
Каждая компания наводит справки о наиболее целесообразных методах финансирования приобретения недвижимости. Если ее ресурсы ограничены или они могут быть использованы более выгодно в альтернативном проекте, то возникают варианты долгосрочной ссуды, аренды или лизинга. Выбор одного из них зависит от национальной фискальной политики, процентных ставок, кредитного рейтинга компании, необходимости обеспечения гибкости и предложений недвижимости для аренды или лизинга. Так, треть всех средних компаний Германии оформляет свою собственность договорами лизинга. Здесь можно провести различие между лизингом новых зданий, когда лизингодатель участвует в проектировании и строительстве, и двумя видами лизинга - "купи и сдай в лизинг" (buy and lease) или "продай и возьми в лизинг" (sale and lease back) - для существующих объектов.
Некоторые застройщики земельных участков для целей логистики покупают или имеют в собственности участки и застраивают их в надежде продать в будущем. Такие застройщики почти всегда специализируются на предоставлении сооружений для нескольких пользователей. Другие же ожидают, когда к ним обратится заказчик, с которым они совместно финансируют проект. Этот вариант приобретает все большую популярность. При осуществлении проектов анализируются требования отправителей и поставщиков логистических услуг, в первую очередь проявляющих международную активность, и создается адекватный региональный или международный продукт.
Рассмотрим ряд решений, ориентированных на международную деятельность. Крупнейшим мировым поставщиком интегрированных распределительных систем и услуг на общей площади 1650 га в 94 странах Северной Америки, Европы и Японии является концерн ProLogis, Denver Co. (США). Столь широкая сеть означает возможность глобально реагировать на требования заказчиков. Предоставляемые услуги предназначены как для отправителей, так и для провайдеров логистических услуг. Английский застройщик Gazeley Properties Ltd., который начал свои операции в качестве отправителя, представляет собой дочернюю компанию, 100% акций которой владеет розничная сеть ASDA, в свою очередь принадлежащая WalMart Group (США). Под торговым знаком Magnapark Gazeley создает распределительные центры как для компаний группы, так и для других заказчиков. Сейчас Gazeley контролирует 13 логистических центров и располагает земельными участками площадью 650 га для будущей застройки в Великобритании, Ирландии, Бельгии, Франции, Италии, Польше и Чехии.
Специально остановимся на услугах с добавленной стоимостью. В октябре 2001 г. была основана, например, компания Carbe Logimac AG (Гамбург, Германия), которая концентрирует свои усилия на логистических, включая распределительные, центрах и управлении ими для международных логистических и транспортных компаний. Пакеты ее услуг охватывают приобретение, развитие, сдачу в аренду и управление, в том числе финансовыми и основными активами. Такой пакет имеет решения по электронной торговле и коммуникационным услугам, нацеленным на рационализацию работы логистических компаний, т.е. в Garbe Logimac AG сосредоточены знания и опыт группы Garbe в области логистики. Кстати сказать, собственностью группы являются, в частности, логистический центр Mofelden - Walldorf, склад и терминал в порту Гамбург и центр для авиагрузов в CargoCity Slid во Франкфурте-на-Майне; а ее годовой оборот составляет 250 млн. евро. Все эти объекты находятся в лизинге соответственно у Panalpina, Danzas и Panalpina. Кроме этих компаний, в число заказчиков Garbe Logimac AG входят Fiege, Kuehne & Nagel, Schmalz & Schon, TNT, ABB и Sony.
Контракты, относящиеся к информационным технологиям, Carbe Logimac AG осуществляет с помощью компаний b2b-aero.com GmbH и Metatrans GmbH, в капитале которых ее доля составляет соответственно 24,2 и 51,0%. Причем политика приобретения стратегической доли акций в нужных фирмах носит долгосрочный характер.
Среди проектов, разработанных b2b-aero.com GmbH, - система слежения, которая контролирует поставки запасных частей и ход ремонтных работ, производимых другими исполнителями для заказчиков в авиационной промышленности (Lufthansa Technik, MTU Maintenance, Air France, Thai Airways, SAS и Chromalloy).
Вся эта деятельность в сочетании с амбициозными планами обостряет необходимость инвестиций. Так, Garbe Logimac AG стремится стать в течение предстоящих пяти лет одним из ведущих провайдеров услуг в области логистической коммуникации, недвижимости и управления. При этом она придает особое значение качеству местоположения земельного участка, поскольку требования имеющихся лизингополучателей (lessees) могут быстро измениться и поэтому придется искать новых. Сейчас она приобрела участки в Нидерландах и Австрии. Это, конечно, требует значительных финансовых ресурсов. Для обеспечения стратегии роста и стимулирования продажи своих акций Garbe Logimatic AG учредила совместно с гамбургским инвестиционным банком Rothmann & Cie фонд в размере 300 млн. евро. Он нацелен на малых и средних инвесторов, имеющих в своем распоряжении единовременно порядка 10 тыс. евро или желающих подписаться на сумму в 50 евро в месяц.
Мобилизацией капиталов для развития логистики занимаются банки и различные фонды, часто называющие себя логистическими, которые включают ABN Amro Bank NV (Нидерланды), Activest (Германия) со своими фондами LogistikWorld и Deka (Deutsche Kapitalanlegergesellschaft) с фондами Logistik CF и Logistik TF (рис. 1). В своей маркетинговой политике по привлечению потенциальных инвесторов они прибегают, в частности, к таким в данном случае популистским лозунгам, как "Вся индустрия [логистика] преображается", "Индустрия [логистика] открывает новые сферы деятельности, создавая союзы, расширяясь, модернизируясь и готовясь к решению новых проблем", "Действительный бум в логистике только начался", "Мы может предлагать многое по Интернету, но компьютер не в состоянии осуществлять доставку".
Эти, по существу, призывы инвестировать средства в логистику дают в общем положительный результат, но оценка деятельности некоторых фондов с точки зрения инвесторов отрезвляет. Дело в том, что мир чисто логистических акций мал, и можно даже сказать, что чисто логистических фондов не существует. Более того, многие из этих акций сильно переоценены. Практически ни один банк или инвестиционный траст не добился успеха в организации полностью специализированного логистического фонда. В большинстве случаев в акции логистических и транспортных компаний вкладывают лишь часть ресурсов. Остальной капитал инвестируют в другие отрасли, такие как производство транспортного оборудования, автомобилей, компьютеров и средств программного обеспечения. Другими словами, банки и инвестиционные трасты установили искусственную связь между открыто признаваемым кругом интересов (логистикой) и действительными пакетами акций.
Наиболее близко к настоящему логистическому фонду подходит, пожалуй, ABN Amro Bank NV. Его капитал инвестирован в акции американского провайдера логистических услуг United Parcel Service (17,41%), германской Stinnes Group (17,39%), American Federal Express (14,27%), швейцарской K&N (8,4%) и английской Hays Logistics pic (4,47%).
Но это еще не все. ABN Amro Bank NV участвует в капитале нидерландской TNT Post Group NV (9,59%), японской Yamato Transportation Co. (7,99%), американской розничной сети 7-Eleven (3,56%), люксембургской Thiel Logistik AG (0,37%) и германской D.Logistik (0,15%).
В остальных фондах положение несравненно хуже. Основная причина сложившегося положения - очевидно, неблагоприятная конъюнктура. Так, за период с 1 января по 6 сентября 2002 г. Activest LogistikWorld потерял 28,77% своей стоимости, а в течение года - 32,04%. При создании же фонда картина была совершенно иной. Цена эмиссии (issue price) составляла 51,6955 евро, а к 6 сентября она упала до 27,73 евро.
Activest LogistikWorld разместил свой фонд (256,7 млн. евро) очень широко. Однако лишь 36,6% инвестировано в логистические и транспортные компании, 28,8% - в автомобильную промышленность, 11,3% - в поставщиков альтернативных источников энергии, 4,4% - в разработчиков программного обеспечения, 3,8% - в высокотехнологичные компании, 2,3% - в средства массовой информации и т.д.
В портфеле фонда Exel (Великобритания) также находятся не только акции логистических и транспортных компаний FedEx (США), Lufthansa (Германия) и TNT Post Group (TPG), но и ведущих машиностроительных корпораций Peugeot (Франция), Toyota (Япония), General Motors (США) и Boeing (США).
Судьба инвесторов германской компании Deka в основном такая же. Цена эмиссии 41,50 евро для Logistik CF и 40,00 евро для Logistik TF к 6 сентября 2002 г. упала соответственно до 20,20 и 20,14 евро. По сравнению с 1 января 2002 г. акции Deka Logistik TF потеряли 28,01% своей стоимости, а за год - 25,58%. Акции Дека Logistik CF лишились с 1 января 2002 г. 27,78% стоимости, а по состоянию на конец 2002 года - 25,81% (рис. 1).
Особого внимания заслуживает то обстоятельство, что 90% капитала этих фондов (соответственно 105,3 млн. и 44,6 млн. евро) пришлись, по сообщениям печати, на долю логистических и транспортных компаний. Однако при ближайшем рассмотрении видно, что действительное положение дел иное, так как Deka трактует понятие "логистика" крайне широко. Кстати сказать, это один из массы примеров, подтверждающих целесообразность разработки международно применимого определения логистики, хотя бы для данного этапа ее развития.
Возникает вопрос, почему стоимость логистических фондов так упала? Один из ответов заключается в том, что 60% фондов, учрежденных в 1996-2001 гг., пришлись на период, когда фондовые рынки были на подъеме (с конца 1999 г. до октября 2000 г.). Иначе говоря, можно предположить, что логистические фонды возникли преимущественно не на основе обоснованных стратегий, четкого анализа рынка и надежных долгосрочных прогнозов, а буквально в результате требований маркетинговых служб (департаментов) и "стадного" склада ума (herd mentality) институциональных инвесторов. В начале 90-х годов лишь 26% капитала, инвестированного в акции, управлялись инвестиционными фондами, а к концу 1999 г. - уже 43%.
Таким образом, фонды следовали за повышательной тенденцией фондовых рынков. Резкое падение их стоимости не является, за некоторыми исключениями, в известном смысле бесспорной виной рассматриваемых компаний, а во многом объясняется завышенной оценкой акций (рис. 2). Серьезную роль сыграл и психологический фактор. Дело в том, что рациональный человек парадоксально настолько нерационален, что он не купит акцию, пока не убедится в ее недооценке, и не продаст, если она не переоценена. Поэтому он всегда действует слишком поздно.
Крупная проблема, которой уделяют пристальное внимание логистические и экспедиторские фирмы, прежде всего малые и средние, - изменение процедуры заимствования банковского капитала, которое может, по их мнению, привести к удорожанию кредита. Дело в том, что согласно новому соглашению о банковских займах (Basel II), подготовленному Базельским комитетом по контролю над банковской деятельностью (Basel Committee on Bank Supervision), которое войдет в действие в 2006 г., ключевым фактором в определении размера процентных платежей станет кредитный рейтинг заемщиков, опирающийся не на анализ их финансового состояния за определенный период времени в прошлом (histrical performance), а на перспективу соответствующего бизнеса.
Много усилий для того, чтобы развеять появившиеся опасения, предпринимают банки, в частности, Гамбургский земельный банк (Hamburgischie Landesbank (HLB), который еще в 2002 г. принял активное участие в собрании Гамбургской ассоциации экспедиторов (VHSp), местного отделения Германской федерации экспедирования и логистики (German National Forwarding and Logistics Federation или BSL). Этот и другие шаги банкиров вполне понятны, поскольку, например, обзор 350 фирм-членов вышеупомянутой Ассоциации, в которых занято 10 тыс. чел., показал широкое распространение среди них подсознательной тревоги: порядка 50% фирм-респондентов считают, что получить кредит им будет труднее.
В отличие от скептического высказывается и другое мнение, преимущественно банкирами, согласно которому новый подход не представляет собой общей угрозы бизнесу,
а, наоборот, позволяет открыто оценивать кредитоспособность по объективным критериям. Он не превращает компании в жестких противников или скромных просителей банков, а оставляет за ними роль желанных клиентов финансовых институтов, которые стремятся, в конечном счете, лишь к получению большей информации и открытости бизнеса. В результате обе стороны (банк и компании) будут лучше понимать действительный уровень риска, а следовательно, управлять им.
Механизм определения рейтинга представляет собой в общем оценку (анализ) будущей кредитоспособности заемщика, независимо от сферы его деятельности. Разумеется, такие оценки уже делают, но в дальнейшем их будут давать на основе четких стандартизированных критериев (см. табл.). Компании же, которые улучшат свои кредитные рейтинги, немедленно получат осязаемое преимущество, а значит, появятся условия для снижения цены кредита. Это выгодно и банкам, которым больше не придется осуществлять перекрестное субсидирование убытков за счет надежных клиентов.
Банки будут теперь проводить различие между качественными и количественными аспектами (факторами), значение которых определит для себя каждый банк. Наиболее важный из качественных (мягких) аспектов - обстоятельность отчетности компании, своевременное обновление которой в дальнейшем будет отвечать ее собственным интересам. На практике это означает, что отсутствие или недостаток данных автоматически ведет к получению низкого рейтинга. Тщательному рассмотрению подлежат также такие мягкие аспекты, как сильные и слабые стороны бизнеса, перспектива соответствующей отрасли в целом, качество бизнес-плана заемщика и, что важно для фирм, управляемых владельцем, процедуры наследования.
Понятно, что чем больше имеется информации, тем точнее можно оценить риск. Однако процесс определения рейтинга служит не только интересам банка, но и представляет собой показатель успеха руководства компании.
В принципе нет оснований опасаться того, что процентные ставки, назначаемые банком, будут определяться кредитным рейтингом соответствующего заемщика автоматически. Наоборот, условия каждого кредита станут обсуждать индивидуально, хотя, конечно, повышенные риски повлекут за собой более высокие процентные ставки. Отсюда следует, что стороны, участвующие в процессе установления кредитного рейтинга, должны рассматривать себя как партнеров, полностью "прозрачных" друг для друга.
Помимо Германии, опасение того, что доступ к кредиту будет ограничен, охватило логистические и экспедиторские фирмы Австрии. Это не удивительно, поскольку банки кредитуют 2/3 австрийских малых и средних предприятий. Почти 50% из них не имеют своего капитала, а у некоторых наблюдается даже его дефицит. Такая ситуация поощряется национальным фискальным режимом: проценты по внешним кредитам вычитаются из налогооблагаемого дохода (taxable income).
Австрийское правительство полагает, что коммерческие кредиты размером 3 - 5 млн. евро следует считать равносильными личным ссудам и лишить их статуса, позволяющего вычитать процентные платежи из налогов (tax-deductible status). Если данное намерение правительства будет реализовано, то 97% всех кредитов малым и средним предприятиям не подпадут под действие нового регулирования. Тогда банки продолжат нести часть предпринимательского риска как "спящие" партнеры. Отсюда возникает вопрос, является ли это действительно целью банковских кредитов. В конечном счете нужно помнить, что любой здравомыслящий бизнесмен в Австрии или в другой стране предпочитает распределить свои риски, особенно если его наказывают налогом на прибыль корпорации (corporation tax) или налогом на прирост капитала (capital gain tax), когда он инвестирует в бизнес свой собственный капитал.
Примечательна ситуация в Швейцарии, где один из крупнейших банков страны UBS следует принципам Basel II уже более года. По его мнению, капитализация компании не является ключевым вопросом в новых правилах, то есть прибыльные компании с ограниченным капиталом не обязательно должны выплачивать большие процентные ставки. На самом деле значение имеют чистые прибыли компании до вычета налогов (pretax profit) и процентов (pгeinterest profit) или Ebits, поскольку они создают базис для установления кредитного рейтинга, определяющего уровень задолженности, которую может выдержать компания. Такой метод показывает, не слишком ли неблагоприятное соотношение сложилось между собственными и привлеченными средствами компании (gearing) или долг еще можно увеличить. С этой точки зрения предлагаемые параметры полезны тем, что дают кредитору (банку) и заемщику более ясную картину сложившейся ситуации. Крайне необходимо, чтобы коммерческие клиенты также понимали преимущества нового подхода. При старом методе банки оценивали капитал и "историческую" прибыльность (profitability) компании, а рассматриваемая система опирается на прогноз прибыльности.
Даже компания, которая не отличалась в прошлом существенными успехами, но открывает многообещающую рыночную нишу или иным образом улучшает свою перспективу в отношении прибыльности, будет иметь доступ к кредиту. Это открывает, несомненно, благоприятные возможности, особенно в случае компаний с небольшими капитальными резервами (capital reserves).
Ранее кредитор всегда исходил из "сильного" баланса и возможно более высокого уровня капитализации, то есть вопрос всегда касался возможности компании обслуживать свои займы. В настоящее время хорошие прежние результаты (track record) в обеспечении прибыльности сохраняют свое значение не столько для оценки риска, сколько для определения длительности (непрерывности) ее получения.
Поскольку судьбу компании в общем решают два фактора, которые не фигурируют в корпоративных балансах, - верность клиентов и качество персонала - перейдем к проблеме человеческих ресурсов. В Европейском Союзе (ЕС) деятельностью, напрямую относящейся к логистике, занимаются около 41 млн. специалистов, включая 4,5 млн. в Германии, где каждый год требуется 80 тыс. менеджеров, в том числе 8 тыс. высшей квалификации, и лишь 75% этой потребности в состоянии полностью удовлетворять логистические компании Германии. В целом же по ЕС нехватка менеджеров составляет 500 тыс. - 600 тыс. чел. в год.
Главная причина такого положения - быстрое развитие логистики и ограниченная подготовка специалистов различными учебными заведениями и самими компаниями.* И это, несмотря на то, что в условиях недостатка профессионалов провайдеры логистики не могут полностью воспользоваться привлекательными возможностями роста. В самом деле, необходимое условие успеха - прежде всего их способность и готовность развивать инновационные модели логистического бизнеса, предназначенные для управления сложными цепочками поставок, создающими заказчикам добавочную стоимость. Для решения подобных задач провайдеры логистических услуг - 3PL и 4PL - остро нуждаются в высококвалифицированном персонале и только в нем. Кстати сказать, хотя в настоящее время мало компаний, которых с полным основанием можно назвать 4PL, существующие 4PL все же отличаются более высоким уровнем управленческой компетенции.
И дело не только в управлении цепочками поставок, так как возрастающая глобализация закупок, производства и маркетинговых сетей ставят политику ориентации на клиента, а отсюда логистику в центр внимания. Уже 25% инвестиций в логистику связаны с информационными технологиями, усовершенствованными ИТ-системами и широким применением интернета, что ведет, в частности, к постоянному сокращению циклов поставок товаров.
В среднем в европейском автомобилестроении поставки вовремя (on time), то есть в пределах календарной недели, совершаются лишь в 35% случаев. В розничной торговле хроническая проблема - недостаток запасов: в 8% случаев клиенты не могут найти на полках магазинов нужные им товары. Несомненно, эти показатели могут быть улучшены путем найма соответствующих специалистов в области логистики и разработки надежных стратегий.
Повышенные требования к кадрам предъявляет и передача выполнения логистических функций внешним провайдерам логистики. Сейчас в Европе около 30% всех логистических контрактов приходится на их долю. Практика показывает, что контракты получают преимущественно высококвалифицированные и гибкие менеджеры.
В общем действует тенденция, свидетельствующая о возрастающем спросе в первую очередь на "эрудитов" в области логистики, хотя осуществление новых логистических подходов может тормозить не только недостаток нужных кадров и информационной поддержки, но и косное отношение менеджмента.
Если коротко суммировать требования к таким руководителям, то они должны:
1. Обладать способностью - в рамках маркетинговой стратегии своей компании - демонстрировать очевидную отдачу от предоставления логистических услуг как в виде сохранения верности заказчиков, так и финансовом выражении.
2. Помогать финансовой службе и бухгалтерии улучшать ликвидность логистических процессов.
3. Совершенствовать использование информации и коммуникационной технологии в поисках их инновационного применения.
4. Изыскивать благоприятные возможности для высшего руководства компании посредством деловых союзов и партнерств.
5. Управлять процессом изменений в сетях.
6. Превосходно знать логистику и административные вопросы, предвидеть будущее и делать успешную карьеру в динамичной деловой среде.
Важно подчеркнуть, что никогда ранее не предполагалось столько возможностей профессионально-технического обучения, как в наши дни. В 2001 г. почти 30% работающих, например в Швейцарии, посещали те или иные курсы. Но даже этот впечатляющий показатель позволяет ей оставаться лишь где-то в середине списка западноевропейских стран. Самый высокий он у Дании - 49% и низкий у Польши - 11%. Однако общая тенденция несомненно повышательная.
Цель обучения - обеспечение нужной квалификации персонала компании, непосредственно влияющего на производительность и качество услуг. Поэтому любая программа внутренней подготовки направлена на сохранение и, где требуется, повышение уровня квалификации путем структурированного и систематического обучения.
И это естественно в условиях применения передовой технологии, являющейся существенным аспектом усилий компании по сохранению конкурентоспособности. При этом особое внимание, уделяемое прежде всего подготовке в области информационных технологий, говорит о том, что в общем квалификация персонала не отстает от новейших достижений в быстро изменяющейся области.
Такое положение дел позволяет, используя известную пословицу, "убить одним ударом двух зайцев". Во-первых, посещение курсов продвинутого типа лишает сотрудников оправдания для какой-либо "технофобии". Вместо этого они начинают чувствовать удовлетворение от более эффективного выполнения своих функций с помощью прогрессивных систем. Во-вторых, сочетание теоретического обучения с практическими занятиями устойчиво закрепляет вновь приобретенные знания и навыки, означая, что они могут быть востребованы в любое время. И только при таком подходе предприниматель может чувствовать уверенность в том, что его инвестиции в новую технологию окупятся в возможно кратчайшие сроки.
Бесспорно, что для достижения успеха любой бизнес должен быть заметно эффективнее, чем у конкурентов, в решении проблем клиентуры. Другими словами, руководство должно серьезно заниматься обеспечением сравнительного преимущества компании, и именно кадры являются ее важнейшим активом. Учитывая, что производительность и мотивация работников непостоянны, нужно буквально каждый день задавать один и тот же вопрос, а именно: что сделали сегодня руководство и персонал для повышения или по меньшей мере сохранения уровня профессиональных знаний и квалификации по сравнению с конкурентами.
Тщательно структурированные курсы создают условия для совершенствования методов работы и роста эффективности. Однако важно, чтобы каждая компания с самого начала реально оценила свой потенциал для оптимизации. При этом целесообразно выявить, где находится потенциал - в области квалификации и ноу-хау, мотивации, состоянии рабочих мест (рис.3) или в организации компании.
Персонал следует анализировать с целью составления, так сказать, "описи" компетенции, эффективности и численности, а также определения потенциала для оптимизации. И именно на основе такой "описи" должна быть составлена программа обучения, отвечающая действительным нуждам компании.
Таким образом, продуманная политика в области людских ресурсов направлена на подготовку подающих надежды сотрудников компании, обеспечение необходимой численности технического и управленческого персонала должной квалификации и обучение или переобучение работников для устранения недостатков, возникающих в ходе их деятельности. Простой же анализ затрат / выгод, согласно которому "хорошо подготовленный персонал просит большего вознаграждения" во многом потерял свое значение, так как высокая текучесть кадров может обойтись компании чересчур дорого.
Каждый сотрудник может внести вклад в успех компании и создание атмосферы, способствующей приобретению знаний, так как учение - своего рода работа и должно восприниматься в качестве таковой. Но в конечном счете отношение персонала к подготовительным курсам определяется отношением руководства.
Существует тесная связь между уровнем квалификации персонала и его мотивацией, участием, эффективностью и степенью успеха. Высокая мораль персонала означает в первую очередь стремление к обеспечению:
Хорошей рабочей атмосферы.
Повышенных обязательств и мотивации.
Более высокой производительности и лучшего социального взаимодействия.
Снижения текучести кадров и прогулов.
Лучших внутрифирменной коммуникации и сотрудничества.
Несмотря на очевидную выгоду такого подхода, на практике, однако, все может выглядеть по-другому, и текущее экономическое состояние будет мало зависеть от морали персонала. Так, одна реорганизация, следующая за другой, создает постоянную неопределенность, и каждый начинает понимать, что его работа - независимо от обязательств и прибыльности компании - может внезапно исчезнуть. Иначе говоря, персонал может получать от руководства два противоречивых сигнала. Один подчеркивает большую роль кадров, их самостоятельность и уникальные качества, а другой - возрастающую зависимость и заменяемость. Понятно, что подобная противоречивость подрывает мотивацию действовать в полную силу. Отождествлению интересов компании и персонала не содействует и ненадежность заработков.
Вполне реальна противоположная ситуация, когда сотрудник пытается максимизировать свою личную выгоду за счет работодателя. В результате происходят хищения, мошенничество и т. д., стоящие огромные суммы. Эксперты в данной области объясняют растущую преступность среди сотрудников во многих случаях как ответную реакцию: "если компания не принимает во внимание мои нужды, то я не собираюсь учитывать нужды компании".
Многие аналитики придают большее значение системам и структурам, чем человеку. В связи с этим Швейцарская ассоциация профессиональной психологии (Schweizerische Gesellschaft fur Arbeits - und Organisationspsychologie) поставила этот аспект в центр дискуссий на своем девятом ежегодном конгрессе (октябрь 2001г.) в Цюрихе под общим названием "Эмоции в мире бизнеса". Один из основных выводов заключается в том, что для успешного управления компанией необходимо знать важность эмоций, которые испытывает сотрудник. Обратное утверждение состоит в том, что эмоции могут быть использованы как стимул и, поэтому между ними, с одной стороны, и мотивацией и эффективностью, с другой, существует дублирование.
В свете этого излишнее внимание к обучению может быть фактически контрпродуктивным. Сотрудникам трудно понять противоречивые позиции руководства и вместо здорового энтузиазма во многих случаях они испытывают разочарование.
Рассматривая вопросы людских ресурсов, нельзя обойти молчанием категорию сотрудников, обладающих высоким потенциалом. К ним мы относим тех из них, которые эффективны на своих должностях и проявляют потенциальную возможность взять на себя больше ответственности. Если попытаться дать краткое определение таких сотрудников, то это сотрудники, которые не просто в состоянии занимать ключевые должности в качестве менеджеров или технических специалистов, но и стремятся к этому. Важно подчеркнуть, что таких сотрудников следует выявлять на любом уровне, независимо от их возраста. По оценкам, в эту категорию входит максимум 3% занятых. Если отойти от их краткого определения, то таких сотрудников характеризует: 1) глубокая специальная подготовка, 2) сильная мотивация и желание решать сложные проблемы; 3) социальная компетенция в их отношениях с коллегами; 4) потребность в профессионально-техническом обучении и карьерном росте.
Предприниматели, желающие участвовать в международной конкуренции, должны с особым вниманием относиться к этой группе специалистов, выявлять и обучать их, создавать условия для того, чтобы они не уходили из компании.
Поучительны результаты анализа положения дел в двух швейцарских компаниях, занятых в фармацевтической промышленности и финансах, которые располагают почти 500 сотрудниками с высоким потенциалом. Интервью проходили совершенно независимо, и поэтому привлекает внимание большая степень совпадения ответов относительно факторов мотивации и их важности при выборе работы.
В обеих компаниях ранжирование первых шести параметров оказалось идентичным: 1) деятельность/ задачи; 2) среднее звено управления; 3) коллеги; 4) вознаграждение; 5) корпоративная культура; 6) внутренняя связь.
Судя по результатам, видно, что сотрудники с высоким потенциалом останутся в конкретной компании, если только им предложат полный пакет стимулов. Поскольку особое внимание придается качеству самой работы, серьезного анализа требуют возможности дальнейшей профессионально-технической подготовки, уровень персональной автономии/ ответственности, разнообразие работы, ее "значимость" и степень сложности.
"Качественную" рабочую среду определяет среднее управленческое звено и коллеги. Причем эти управленцы должны давать сотрудникам с высоким потенциалом шанс делать карьеру и участвовать в процессе выработки решений. Кроме того, соответствующие лица призваны обеспечивать быструю и откровенную обратную связь по поводу эффективности работы рассматриваемых специалистов. Способному специалисту не должна мешать и зависть со стороны его ближайших коллег. В идеале общие приоритеты должны приблизительно соответствовать приоритетам сотрудника с высоким потенциалом (например, в совместном желании поднять качество). Жизненно необходимы также "прозрачность" в передаче информации и справедливое распределение рабочей загрузки.
Рассматриваемые специалисты рассчитывают на получение конкурентной зарплаты, отражающей эффективность работы, отраслевые нормы и местные условия. Однако зарплата не занимает высокого места в рейтингах лояльности, хотя в секторе финансовых услуг ее роль значительнее. Иными словами, работающие в данном секторе услуг придают большее значение вознаграждению, чем выбравшие карьеры ученых или технических специалистов, а это выдвигает на первый план важность приспосабливания стимулов к специфической культуре отрасли и компании.
Во всяком случае требуется корпоративная культура, являющаяся системой ценностей, в которой учитываются амбиции личностного и профессионального развития. Для рассматриваемого персонала важны также надежные средства внутренней связи. Ему не нравится, например, если он узнает из средств массовой информации о решениях компании, которые имеют для него прямые последствия.
Из анализа ответов также видно, что соответствующие сотрудники остро воспринимают логичность взглядов высшего руководства компании, наличие или отсутствие "синхронизации" этих взглядов, стратегии, структур и процессов, заслуживают ли доверия эти взгляды и являются ли последовательными слова и дела руководства. О любых расхождениях по данному поводу сотрудники быстро узнают по неформальным каналам.
Если вышеизложенные факторы мотивации не имеются в нужном объеме и в нужное время у тех, кто имеет потенциал для развития, то последствия могут быть серьезными. Именно эти сотрудники, вкладывающие много усилий в компанию, первыми задают себе вопрос о том, что, может быть, их таланты получат лучшую оценку у другого работодателя.
В конечном счете сотрудники с высоким потенциалом пользуются повышенным спросом на рынке труда. Поэтому обращение с ними требует большего внимания и осмотрительности. Добровольно они не "приковывают" себя к работодателю, но благодаря вдумчивому управлению людскими ресурсами можно воспитать и сохранить их верность компании. Тем более, что волна слияний и поглощений предлагает превосходный шанс найма сотрудников, обладающих большим опытом, которые остались безработными. Такой "селекцией" занимается, в частности, К & N.
Тенденции, характерные для логистики, порождают растущий спрос на подготовку специалистов в данной области, который может быть удовлетворен внутрифирменными программами в сочетании со специальными курсами, предлагаемыми профессиональными ассоциациями и высшими учебными заведениями и рассчитанными на разные уровни до аспирантуры и ученых степеней включительно.
В результате должно быть подготовлено достаточное количество высококвалифицированных менеджеров, хорошо разбирающихся в специфике логистики, включая управление цепочками поставок. Тем более, что необходимыми условиями для карьерного роста являются организаторские способности лидера и умение заинтересовать сотрудников. Кстати сказать, в связи с этим существенно возросло значение личных качеств.
Все большую актуальность приобретает вопрос использования логистики, включая транспорт, для защиты окружающей среды и создания препятствий для глобальных климатических изменений. Не будет преувеличением сказать, что логистика разделяет со многими другими отраслями ответственность за эффективную политику в транспортном секторе и его влияние на окружающую среду, а, следовательно, за общество в целом. Поэтому состояние окружающей среды будет, вероятно, в возрастающей степени определять имидж транспортной отрасли, рассчитанный на общественность, которая отличается повышенной чувствительностью в данной сфере и все с большим трудом воспринимает набивший оскомину аргумент о недостатке финансовых ресурсов. Представляется, что определенную помощь может оказать обязательная и регулярная публикация компаниями в дополнение к традиционным балансам отчетов об их воздействии на окружающую среду, которые наверняка послужат еще одним стимулом для ее защиты.
Логистика, объединяющая заказчиков, производителей и поставщиков, непосредственно влияет на рационализацию и оптимизацию грузопотоков и выбор экологически благоприятных видов транспорта, поскольку при хороших планировании и управлении отпадает необходимость преимущественного использования в общем более быстрого, но загрязняющего атмосферу автомобильного транспорта. Поэтому логистическое управление следует использовать в национальном масштабе для поощрения переключения грузопотоков с автомобильного на железнодорожный транспорт, предлагающий конкурентные ставки провозной платы. Конечно, при этом должны быть приняты меры для недопущения "узких мест" и обеспечения надежных услуг.
О масштабах загрязнения окружающей среды можно судить, в частности, по тому факту, что доля США в мировом выбросе СО2 составляет 30,3%, а ЕС - 21,1% (в том числе Франция - 2,8%). Согласно протоколу, подписанному в Киото в 1997 г., промышленно развитые страны к 2012 г. должны сократить выбросы парниковых газов по сравнению с 1990 г. на 5%. США вышли из соглашения, а Китай и Австралия не стали его ратифицировать, т.е. решающий голос остается у России.Серьезно относятся к снижению выбросов парниковых газов в ЕС, поскольку в противном случае 80% предполагаемого выброса СО2 в этой группе стран в целом будет вызвано работой транспорта. Так, по Киотскому протоколу Франция обязалась стабилизировать выброс на уровне 1990 г. Но для этого предстоит еще много сделать. На перевозки Франции, выросшие в 2000 г. на 18%, а в 2001 г. на 22% приходится 28% национального выброса парниковых газов, а если не будет принято необходимых мер, то выброс возрастет к 2010 г. на 10,3%.
Для снижения выбросов к 2010 г. на 25% двигатели внутреннего сгорания и другие должны стать более экономичными, эффективными и с меньшим выхлопом. Нужны также инвестиции с тем, чтобы довести альтернативные виды двигателей до стадии производства. Возможными кандидатами являются электрический и водородный двигатели, которые будут готовы для массового производства по меньшей мере через 10 лет. Много времени уйдет и на переоборудование транспортных средств.
Примечательным примером международной компании, которая рационализировала свои производство, продажи и логистику с тем, чтобы экономить материалы, электроэнергию и транспортные расходы, а в конечном счете совокупные затраты, и снижать вредное воздействие на окружающую среду является Xerox (объем продаж в Европе равен 3,5 млрд. долл. США). Она располагает заводами в Нидерландах, Великобритании и Ирландии, исследовательскими центрами в Оксфорде (Великобритания) и Гренобле (Франция). Численность заказчиков достигает почти 600 тыс., и ежедневно компания получает 20 тыс. обращений клиентов, на которые отвечают 5 тыс. сотрудников.
Компания Xerox стала заниматься утилизацией изношенных деталей задолго до того, как данная идея привлекла к себе внимание общественности, а обязательство возвращать использованную технику нашло отражение в законодательстве. Инициатива компании, обещавшая солидную прибыль, была поддержана заказчиками.
В настоящее время Xerox перерабатывает 60% деталей копировальных машин. Если же учесть картриджи и другие одноразовые детали, то эта доля достигает 92%. После завершения жизненного цикла картриджей их размельчают и используют как сырье для производства новой продукции. Если происходит демонтаж старого оборудования, то компания руководствуется принципом - не оставлять ничего для свалки мусора. Xerox имеет утилизационные базы в Италии, Испании, Великобритании, Нидерландах и Дании. Упаковка, в которой поставляется новое оборудование, остается собственностью Xerox и может быть использована при возврате старой техники.
В 2002 г. от Xerox отпочковалась компания "Conibi" (Франция), обеспечивающая сбор картриджей у французских производителей компьютерных принтеров и ксероксов, которые оплачивают возврат картриджей. В 2002 г. "Conibi" собрала 3 млн. старых картриджей, 80% которых были утилизированы. Этот бизнес принес ей 4,7 млн. евро.
Уместно подчеркнуть, что ЕС издал директиву, по которой предприятия могут покупать квоты на дополнительные выбросы внутри страны, а если их не хватает, то в других странах ЕС, а затем в Восточной Европе.
Таким образом, логистика обладает значительным потенциалом с точки зрения охраны окружающей среды, и его должное использование зависит от политики, проводимой государством, логистическими, транспортными и другими компаниями, налаживания сотрудничества между государственным и частным секторами экономики.
Литература
1. Левиков Г.А. Логистика в условиях глобальной конкуренции или новое явление в ее эволюции. Бюллетень транспортной информации, 2003, N7 (97), стр. 32-34.
2. Левиков Г.А. Транспортная логистика. Бюллетень транспортной информации, 1999, N 11-12 (53-54), стр. 13-17.
3. International Register of Forwarding and Logistics Agents. Basel. Rittmann Ltd., 2003. - 704 pp.
4. International Transport Journal, 2000, N 14, pp. 8-9;
5. Jahrzehnte der Logistik - Herausforderung, Innovation and Erfahrung. Mielbach Logistik GmbH, 2003. - 160 S.
6. Trends und Strategien in Der Logistic - Supply Chains im Wandel. Edited by H.Baumgarten/ J.Thorns, 2002. - 112 S.
*Так, в 2000 г. KiJhne & Nagel International AG построила рядом со своей штаб-квартирой "Kuhne Academy", руководствуясь тем, что мир экспедирования и логистики изменяется с возрастающей скоростью, а поскольку персоналу компании невозможно самому всегда быть в курсе изменений, то было решено организовать обучение в академии. Тем более, что у обслуживающей компании качество услуг соответствует в принципе качеству персонала.
Графические материалы:
Рис. 1. Падение стоимости акций ряда логистических фондов за 2002 г.
Рис. 2. Динамика цен акций ряда логистических компаний за 2002 г.
Рис. 3. Рабочее место и его окружающая среда
Таблица. Основные факторы определения кредитоспособности компании
Материалы доступны в бумажной версии издания
