От интуитивного к осознанному представлению о бизнесе Карина Арутюнова пришла через автоматизацию своей компании. Путь этот был нелегким, но теперь она считает, что начинать бизнес, пожалуй, нужно с внедрения информационной системы, выстраивая бизнес-процессы и подбирая персонал под нее.
Эргономический бизнес
Компания "Бюро-объект", по выражению ее владельца и генерального директора Карины Арутюновой, зародилась "довольно странным образом". Выучив в силу семейных обстоятельств немецкий язык, в 1994 году она устроилась переводчиком в одну московскую фирму, которая торговала офисной мебелью. Очень быстро сделала карьеру ("я активная была, комсомол и все такое - это мое"), но обстановка в фирме была тяжелой - владельцы все время меняли директоров, чтобы не платить им обещанное вознаграждение, - и вскоре компания распалась, а Карина с двумя коллегами решили заняться собственным бизнесом, тоже связанным с поставками офисной мебели. "Представление о том, что такое бизнес, я имела очень слабое: появлялась кучка денег, мы делили ее на три части, - рассказывает госпожа Арутюнова. - Естественно, бизнес не развивался, мы жили от сделки до сделки, с партнерами как-то не складывалось, они менялись. Я понимала, что что-то не так, но что именно и как должно быть, представления не имела". Кризис в 1998 году "Бюро-объект" пережило только благодаря контракту с аптеками "36, 6". "Мы долго занимались этим проектом, все-таки вытащили из них деньги, но далось это с таким трудом, что я осталась с этим бизнесом одна, - вспоминает Карина Арутюнова. - Кризис - ничего не продается, я пошла на семинар „Технология прорыва", который читал один американец, и тут у меня произошел „прорыв" в голове: я осознала, что бизнес - это не просто „купи-продай", это целая наука. Я поняла, что, во-первых, офисную мебель сейчас никто не хочет покупать, а во-вторых, что ее надо уметь продавать. Пошла по рынку, пошустрила, начали формировать ассортимент. В начале 2000 года нас было всего пятеро, но какое-то представление о том, что и как надо продавать, у нас уже появилось".
Сейчас торговля офисной мебелью - довольно выгодный бизнес. Этот рынок, по классификации Карины Арутюновой, представляют фирмы первого эшелона, торгующие мебелью в салонах ("Крафт", "Соло", "Феликс", "Фронда"), и многочисленные компании второго эшелона, салонов не имеющие. "Бюро-объект" относит себя ко второму эшелону, но специализируется на проектных продажах, когда офис оснащается обстановкой "под ключ". При этом поставщик сначала изучает бизнес-процессы заказчика и делает дизайн с учетом всех нюансов работы его сотрудников. Вообще, госпожа Арутюнова считает, что оснащение офисов мебелью - это серьезная наука: сам продукт технически сложный, плюс необходимы знания по эргономике и организации пространства, чтобы обеспечить высокую работоспособность и эффективность труда. Сама она по образованию - инженер-эргоном.
Вот в этой категории "проектников" у "Бюро-объект" есть несколько сильных иностранных конкурентов, с которыми Карина постоянно соревнуется в тендерах. И не без успеха - особенно удачно у нее складываются отношения с крупными автодилерами, открывающими новые салоны в Москве. Впрочем, сетует госпожа Арутюнова, культура рабочих мест в России очень низка, в российских компаниях задумываются об обстановке и условиях труда, только если большое значение имеет имидж или у хозяина вдруг что-то перевернулось в голове и он решил позаботиться о рабочих местах своих людей. Но таких клиентов становится все больше, и даже торговцы-салонники открыли дизайнерские студии и занялись проектными продажами. Так что тендеры идут жесточайшие. Не менее сильная конкуренция и в продуктовой части, но там никаких идей, и все бьются только ценой.
"Постепенно мы определились, что работаем на сверхиндивидуальном подходе к клиенту, - говорит Карина Арутюнова. - Выживаем только за счет того, что у нас безупречный сервис. Да, сейчас у нас уже есть имя на рынке, а в 2001 году его не было. Мне сильно повезло, что у меня был серьезный опыт в торговле офисной мебелью с 1994 года".
Спасая клиентскую базу
В 2001 году фирме Арутюновой ни с того ни с сего объявил войну один строительный холдинг, решивший переманить всех ее сотрудников. Им тоже предложили заниматься офисной мебелью и обещали сумасшедшие деньги - $2 тыс. плюс проценты от продаж, тогда как в "Бюро-объект" оклад был $100 плюс проценты. Несколько человек, не выдержав соблазна, ушли, и хотя Карина, принимая их на работу, оговаривала условия ("я не поставщик клиентской базы и не кузница кадров"), перебежчики по кусочкам утащили с собой клиентскую базу, которая велась в таблицах Excel.
"Я была в совершеннейшей панике и тогда первый раз столкнулась с мыслью, что должно быть нечто, что, как я тогда думала, помогло бы сохранить клиентскую базу, - вспоминает Карина Арутюнова. - И один мой продвинутый в ИТ приятель сказал: „Тебе нужна СRМ-система". Мы быстро нашли в интернете программу Sales Expert, в тот же вечер купили ее за какие-то безумные для нас деньги и начали переводить в нее всю клиентскую базу. Из нее скопировать тяжело - там много запретов, разграничение прав доступа, там можно было отслеживать, откуда этот клиент пришел".
С этой программой компания проработала два года. В тот период фирма начала быстро расти. "Я походила на семинары, узнала много нового про бизнес, поставила себе, казалось, недостижимую цель - $150 тыс. оборота. И достигла ее уже к концу года, - продолжает госпожа Арутюнова. - Мы сильно прибавляли, но все делалось так же хаотично. И в какой-то момент я осознала, что плохо понимаю, где деньги и что с ними происходит. К тому же серьезно обострилась конкуренция на нашем рынке, и мне стало интересно, как люди ведут свой бизнес. Оказалось, что все анализируют доходы-затраты в Excel, а бухгалтерию ведут в 1С. И мы так стали делать. Но после очередного семинара, где говорилось о совершенствовании бизнес-процессов, я поняла, что у меня с этим полный бардак: процессов просто нет, мы работаем медленно и все у нас плохо. И я решила лично заняться совершенствованием бизнес-процессов - ходила и говорила сотрудникам: делайте здесь быстрее, тут заполняйте так-то. Полный идиотизм".
Подопытный кролик
На одном из семинаров, которые Карина продолжала исправно посещать, она познакомилась с Борисом Нуралиевым, директором фирмы ІС. И тут же пожаловалась, что у них очень медленно выписываются счета, что объем операций сильно возрос, и менеджеры уже теряются в информации, что анализировать данные очень сложно. В общем, смогла внятно объяснить, что именно ее не устраивает и чего она хочет. А 1С как раз выпустила на рынок новую, восьмую версию своей платформы и искала директоров, которые понимали бы, чего хотят, и могли выступить в роли подопытных кроликов. Именно эту роль Нуралиев и предложил Арутюновой с условием, что внедряться у нее будет - и доводиться по ходу дела до ума - типовая версия программы. Да, внедрение будет более длительным, зато под контролем разработчика.
"Мне сразу стало безумно интересно. Как однажды я поняла, что бизнес это наука, так и в этот момент - что ИТ играют огромную роль в бизнесе, а мы их страшно недооцениваем". Карина, разумеется, согласилась ("приехала к Нуралиеву, а он на стуле за $34 сидит, без подлокотников, и стол - дешевле не бывает"), получила скидку за роль подопытного кролика, и внедрение "1С: Торговля и склад 8.0" в "Бюро-объект" началось.
"Сейчас-то я думаю, - говорит гендиректор „Бюро-объект", - что надо было сначала систему поставить, а бизнес выстраивать и людей набирать - под нее. Но я целый год пыталась их систему сломать, доказывала, что здесь у нас делается вот так, мы к этому привыкли, и по-другому нам не пишите. Но потом все-таки вняла призывам Нуралиева посмотреть типовую версию, и когда влезла в нее, поняла, что ничего там менять не надо - мы же малый бизнес. Когда ты поймешь, что это за программа, поймешь половину бизнеса: что сначала надо приходовать на склад, а потом расходовать. И не нужно изобретать велосипед, нужно только что-то сделать с человеческим фактором. Мы же любим сначала отгрузить, а потом забыть оприходовать".
Внедрение блока "Продажи" происходило в течение марта 2004 года. В типовой версии ничего не менялось, от нее требовалось выписывать счета и заводить карточки клиентов. Гораздо труднее оказалось обучить и заставить сотрудников работать по-новому и заносить все данные в систему. До этого они знали, как делать карточку клиента в Sales Expert, и еще у них были Ехсеl-файлы - шаблон заявки на выставление счета, куда они каждый раз забивали номенклатуру и относили в бухгалтерию, которая выставляла клиенту счет. Эта процедура занимала часа четыре. Преимуществ работы по-новому люди сначала не понимали. "Опять эта Арутюнова что-то напридумывала, только жизнь усложняет", - ворчали они. "Но я, - говорит „эта Арутюнова", - активно пиарила проект, сама всем объясняла, поскольку безумно была этим увлечена. Я решила сама научиться работать с системой, поскольку сотрудничества с партнером ІС, который занимался у нас обучением персонала, не получалось - они говорили с нами на непонятном языке. Сначала я училась счета всякие выписывать, а потом собирала своих девочек и, как со школьниками, все показывала и объясняла. В течение апреля эти премудрости освоили все".
Вторым этапом было внедрение модуля CRM. Но его типовая версия подопытным кроликам не понравилась, и разработчики 1С внесли туда много поправок. В конце мая они выпустили новый релиз CRM, и продавцы "Бюро-объект" перенесли туда из Sales Expert свою клиентскую базу. Конечно, не обошлось без проблем, поскольку в старой базе записи были разнородными, и генеральному директору пришлось опять исполнять "танец живота" - уговаривать все переделать по правилам и объяснять, насколько это важно для бизнеса. "В один прекрасный день, в конце июля, я нажимаю на кнопку и вдруг вижу - все появилось. Высыпается отчет о завершенных сделках, в котором все видно - кто и что сделал. А потом наши продавцы и сами убедились в полезности этого инструмента. Клиенты довольны, и наше конкурентное преимущество сильно выросло - мы можем теперь отгружать заказы на следующий день. А раньше неделю разбирались, кому грузить, откуда забрать. Мы сильно поднялись в глазах клиентов, и еще больше-в своих глазах. И те, кто поначалу плакал от беспомощности, теперь важничают перед поставщиками: „Ой, ну что у вас все так долго? У вас что там, восьмерки нет? " После чего мне звонят директора и спрашивают: „Ты что там у себя внедрила? Может, нам расскажешь, а то твои сотрудники наших строят". Директор фирмы, поставляющей офисные перегородки, как-то мне пожаловался: „Я тут себе Navision купил за 100 тыс., лежит уже год. Попытался внедрить - и бросил это дело. А у тебя что, действительно все работает? А у меня нет. Я отдал проект ай-тишникам, а они пришли и сказали, что программа не работает". Navision я не знаю, но уверена, что эта система работает и работает хорошо. Просто пока ты сам этим не займешься, ничего у тебя не получится".
Люди и шестеренки
Сложнее всего - в психологическом плане - оказалось с автоматизацией логистики. По словам гендиректора, внедрение модуля, в котором жестко установлены все процедуры, многие в компании приняли в штыки. Люди не хотели работать под жестким контролем. Несколько человек ушли сразу: компания потеряла начальника отдела продаж, начальника отдела закупок, один за другим сменились три главбуха. Одна их них вышла на работу, посмотрела и на следующий день уже не пришла.
"Вообще, внедрение системы высветило довольно низкий уровень нашей организации и подтолкнуло к изменению бизнес-процессов, - комментирует Карина Арутюнова. - Мы непроизвольно стали подстраивать свои процессы под логику программы - в ней-то все логично. Сейчас и у нас все стало логично и понятно: куда в какой момент идти, чтобы что-то там заказать. Я считаю, что организация должна работать, как хорошо отлаженный механизм. Одна сотрудница, увольняясь, упрекнула меня: „Вы хотите, чтобы все работали, как шестеренки, а мы - люди". Я понимаю, говорю, что вы люди, но на рабочем месте вы должны работать, как шестеренки. Когда ты продаешь, можешь делать что угодно - танцуй или пой, но ты должна полностью отчитаться по работе с клиентом, потому что моя работа - анализировать все это. А откуда я возьму информацию? "
На смену менеджерам, не пожелавшим работать в условиях строгой отчетности и информационной прозрачности, пришли люди с другим пониманием бизнеса, которые видят смысл во внедрении информационной системы. И более того, считают ее необходимым управленческим инструментом. "Вот говоришь человеку: нужно оптимизировать затраты на логистику, и он может это сделать, поскольку у него есть все данные для анализа. При новом директоре по логистике мы экономим на транспорте 40 тыс. руб. в месяц. Он просто знает, куда смотреть и как все перераспределить. А я раньше только счета подписывала за транспорт".
С уходом менеджеров (этот вечный страх руководителя, что уведут клиентскую базу! ) информация не потерялась. Все сведения о клиентах, вплоть до того, какие подарки им преподносились, в базе сохранились. Выяснилась даже такая любопытная вещь: от прежнего менеджера в базе осталась запись о 10-процентном "откате" клиенту, но когда новый продавец поехал к нему, тот божился, что никогда ничего не брал. "Тогда мы изменили систему так, чтобы внесение подобных сведений было доступно только начальнику отдела продаж. Мне приходило в голову, что такое возможно, но что это можно делать в системе! " - как всегда эмоционально реагирует Арутюнова.
Если вендор считал, что предложения "Бюро-объект" по внесению изменений в систему хороши для реального бизнеса, они находили отражение в программе. Карина Арутюнова теперь гордится тем, что в системе есть "кусочек ее имени". Он связан с расчетом внутренней себестоимости сделки. Многие фирмы платят своим продавцам бонусы от плановой прибыли, которая представляет собой разницу от цены продажи и чистой цены закупки плюс накладные расходы (транспорт, сборка). Теперь в типовой версии системы, когда менеджер выписывает счет, он может сразу видеть примерную плановую прибыль по реализуемой сделке.
В процессе внедрения организационная структура "Бюро-объект" менялась четыре раза. Раньше все подразделения подчинялись напрямую директору, но потом Карина Арутюнова поняла, что такой объем задач тянуть не в состоянии. Сбылась ее мечта - блок затрат. "Раньше справочник расходов я писала сама, а теперь не надо звонить в бухгалтерию и спрашивать, сколько мы потратили на транспорт и т. п. Я нажимаю кнопку, открываю свое „пришло-ушло-осталось" и могу понять, как у меня бизнес идет".
Теперь она мечтает, чтобы в блоке логистики работал "автоматизированный заказ", с помощью которого менеджер по закупкам формировал бы заказы поставщикам. Но тут не все зависит от нее: "Раньше у нас как было: прибегает менеджер по закупкам - срочно надо грузить, документы оформим потом. А потом все забываем и теряем. Теперь у нас ничего не теряется. Но теряется у поставщиков - они-то не все автоматизированы".
***
"Внедрение системы высветило довольно низкий уровень нашей организации и подтолкнуло к изменению бизнес-процессов. Мы непроизвольно стали подстраивать свои процессы под логику программы"
