Обсуждают в этом номере
Крупный агропромышленный холдинг готовится к продаже стратегическому инвестору. Однако активы представляют собой два конгломерата, каждый из которых объединяет четыре-пять предприятий с полным циклом производства. Не связанные единой технологической цепочкой, они выпускают продукцию под сепаратными брендами. Необходимо предложить холдингу вариант повышения стоимости бизнеса и выбрать модель реструктуризации холдинга.
Сергей Пак, учредитель и консультант консалтинговой группы "Бизнес-Рост":
"Ценность компании может определяться ее размером, качеством, жизнеспособностью. Иными словами, чтобы повысить стоимость холдинга, можно работать по этим направлениям.
Реструктуризация холдинга производилась бы по следующей схеме: сохранить работающую (дающую результат) форму организации; изучить, какие функции упущены в управлении, логистике, работе с персоналом, продажах, планировании финансов, производстве, коррекции организации и товаров и в связях с общественностью. Добавить к структуре организации эти функции.
Это даст как увеличение оборота и прибыли, так и гораздо более хорошую репутацию в профессиональных кругах, что приведет к росту стоимости компании".
Сергей Брагин, инженер ООО "Универсал-Электрик":
"Я бы предложил сосредоточить все активы на основном виде деятельности, продав или отдав в аренду непрофильные производства.
На вырученные средства провести модернизацию основных предприятий. Наладить связи с поставщиками из бывших союзных республик. Наладить сбыт в странах бывшего соцлагеря, не входящих в ЕС, тем самым создав плацдарм для выхода на европейский сельхозрынок".
Собственное решение
Первым делом новые акционеры выработали продуктовую стратегию: мясо и переработка отдельно, молоко и переработка отдельно. Сформировали управляющую компанию, где поэтапно были сконцентрированы финансовые потоки, сформирована единая торгово-закупочная компания (эффект экономии на закупках в первый год - 10% при сопоставимом росте объемов производства). Сформированы две региональные транспортные и строительные компании, выделенные из состава холдинга. Расходы холдинга на строительство и транспорт в первый год контрактной схемы (аутсорсинга) сократились на 15%. Торговая сеть вошла в состав другой группы активов акционеров, сохранены несколько "фирменных" магазинов. Централизация функций управления и реструктуризация позволили сократить численность вспомогательного персонала на 14%. Был выведен на рынок зонтичный бренд, объединяющий линейку выпускаемой продукции.
