УСТРАНЯЯ ПРОТИВОРЕЧИЯ МЕЖДУ ИНТЕРЕСАМИ ХОЛДИНГА И ДЕЙСТВИЯМИ ОТДЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ, РУКОВОДСТВО МОЖЕТ ДЕЛЕГИРОВАТЬ ПОЛНОМОЧИЯ, А МОЖЕТ ОТЗЫВАТЬ ИХ. В ВОПРОСАХ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО "СУВЕРЕНИТЕТА" И ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ ГЛАВНОЕ - НЕ ПЕРЕГНУТЬ ПАЛКУ.
Универсальность вышла из моды. Уже мало кого интересует, можно ли стратегически развивать приборостроение, свиноводство и книгоиздание в рамках единой компании. Сама постановка вопроса отсылает к 1990-м годам. Страсть российского бизнеса к неразборчивой скупке активов и связанные с ней головоломки стратегического управления по большей части отошли в прошлое.
В последнее время на смену многопрофильности (все больше отличающей фонды прямых инвестиций) приходят группы предприятий, объединенные понятной отраслевой логикой - как вертикальной, так и горизонтальной. Растет, в частности, количество монохолдингов - плоских структур с предельно ясным отраслевым фокусом. Покупая активы узкоцелевого профиля и просчитанного потенциала, их собственники, словно из пазлов, складывают картину лидерства на своих рынках.
Впрочем, говорить об организационном совершенстве нынешних отраслевых гигантов, пожалуй, преждевременно. Стремясь повысить эффективность активов, владельцы и менеджеры российских холдингов то и дело спотыкаются о старые проблемы, приобретенные вместе с предприятиями, над которыми они некогда получили контроль. Самые болезненные из них полярны: издержки жесткой централизации и последствия избыточных полномочий на местах.
Внутренняя борьба
СРАЗУ ПОСЛЕ СВОЕГО НАЗНАЧЕНИЯ в мае 2005 года президент "Балтики" АНТОН Артемьев (см. интервью на стр. 16) объявил о реорганизации холдинга. Идея заключалась в том, чтобы "создать структуру, состоящую из сильных территориальных подразделений и единой сети производства и логистики".
Российские владения основного акционера "Балтики" группы ВВН (в разное время к ним были присоединены заводы в Санкт-Петербурге, Туле, Ярославле, Ростове-на-Дону, Воронеже, Челябинске и Красноярске) страдали раздробленностью. Проявлялась она, в частности, в том, что предприятия, юридически входящие в холдинг, обладали полномочиями самостоятельно проводить маркетинговую и сбытовую политику. Это вело к конкуренции между марками в одних и тех же ценовых сегментах федерального рынка: "Ярпиво" соперничало с "Балтикой", а "балтийский" Саrlsbеrg-с "венским" Tuborg. Такой ситуации, к слову, не допускал у себя ближайший конкурент ВВН - холдинг SUN Interbrew. Его заводы, напротив, занимались только производством, а за маркетинг и дистрибуцию с самого начала отвечала управляющая компания.
Чтобы прекратить несогласованные действия "дочек", ВВН взяла курс на централизацию управления.
Сверху вниз
ГДЕ И КОГДА ОПРАВДАННА централизация? Универсальной формулы управления холдингом (да и чем бы то ни было) нет и быть не может. "Во всем нужен корпоративный контекст",- считает партнер компании strategica Александр Ованесов. Однако неизвестных в уравнении будет меньше, если понимать две вещи: 1_ За счет чего компания рассчитывает получить синергию, объединяя активы? 2_Каковы критерии отбора конкретных предприятий?
"Если задуматься, в самих понятиях „рынок" или „отрасль" заложен принцип синергизма,-рассуждает Ованесов.- Что-то ведь объединяет работающие на одном поле компании-клиенты, технологии, условия. Но в остальном пути их участников к построению отраслевого бизнеса могут расходиться. Для одних важны масштаб и экспансия, они складывают и оптимизируют то, что есть. Модель других-соответствие приобретаемых предприятий более тонкой стратегии завоевания рынка, в дополнение или взамен старых они создают новые продукты. Задачи формирования холдинга и методы управления им в этих двух случаях совершенно различны".
К централизованному управлению, как правило, ведет покупка активов в рамках одной отрасли для достижения эффекта масштаба. Например, Европейская подшипниковая корпорация (ЕПК)-типичный монохолдинг-под единым началом объединила подшипниковые заводы в Москве, Волжском, Самаре и Степногорске (Казахстан). По ходу его создания команда менеджеров ЕПК вывела наверх сбыт, закупки, логистику, кадровое и финансовое управление. Предприятиям была оставлена одна-единственная функция - производство подшипников, причем какой именно подшипник и на каком предприятии должен выпускаться, по словам президента ЕПК Артема Зуева, тоже решает управляющая компания. Изначально было понятно, что интеграция заводов не станет эффективной, если позволить производствам дублировать друг друга в какой-то части ассортимента- да еще с разницей в качестве и производительности труда.
Центробежные мотивы
КОНЕЧНО, У ВСЯКОЙ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ есть разумные пределы. Конъюнктура нестабильна. Поэтому в условиях постоянных изменений на рынке, а также в жизни потребителей и сотрудников компании вынуждены давать своим бизнес-единицам больше свободы. Иначе те не смогут оперативно и адекватно реагировать на спрос.
К тому же в управлении всегда важна дистанция. Централизованные компании, активы которых разбросаны по всей стране, теряют координацию, убежден Леонид Новосельский, основатель и генеральный директор "Градиента" (бизнес самой этой дистрибуторской фирмы с множеством филиалов разбит на два самостоятельных дивизиона - "Запад" и "Восток").
По мере централизации такие холдинги превращаются в громоздкие бюрократические машины. Их внутренняя жизнь начинает протекать по законам плановой экономики. Только вместо отраслевых министерств, управляющих спросом и предложением в радиусе тысяч верст, подобную роль начинают играть департаменты управляющей компании. Ни к чему хорошему это, как правило, не приводит.
В свое время агрохолдинг "Разгуляй" вел агрессивную скупку заводов в разных регионах, чтобы затем превращать их в "чистые промплощадки". По замыслу покупателей, финансовую, маркетинговую и сбытовую политику должен был определять центр. Первое время схема работала успешно. Теперь глава "Разгуляя" Игорь Потапенко считает ее неэффективной.
"Есть отдельные виды продукции, - говорит он.- Скажем, крупы, произведенные в Ростове, Краснодаре, Воронеже и Татарии. Их мы будем продавать централизованно -из Москвы. Однако если речь идет о региональной торговле зерном, то очевидно, что предприятия должны умело и быстро торговать таким товаром на местах, не ожидая команды из центра, куда и когда его отгружать. В управлении холдингом нужен разумный баланс".
Авторитарный стиль руководства президента "Разгуляя"-притча во языцех. Однако и он в конце концов заявляет о готовности сделать управление группой более либеральным. "В управлении холдингом нужен разумный баланс",-полагает Потапенко. Парадокс в том, что исходя из той же посылки-достижения оптимальной степени контроля за деятельностью предприятий - "Балтика" объединяет операции с другими российскими пивоварнями ВВН. Вопрос, что ближе к успеху, централизация или локальная свобода действий, пока остается открытым.
