В ТЕЧЕНИЕ ВСЕГО ГОДА ЖУРНАЛ "СЕКРЕТ ФИРМЫ" И СООБЩЕСТВО МЕНЕДЖЕРОВ И ПРОФЕССИОНАЛОВ E-XECUTIVE ПОМОГАЛИ ПРЕДСТАВИТЕЛЯМ ДЕЛОВОГО СООБЩЕСТВА В РЕШЕНИИ ИХ ПРОБЛЕМ. ТОЧНЕЕ, ПОМОГАЛИ НЕ МЫ САМИ, А НАШИ ЧИТАТЕЛИ, СНАБЖАВШИЕ АВТОРОВ ПРОБЛЕМ СВОИМИ ИДЕЯМИ. НИЖЕ - ОТЗЫВЫ НЕКОТОРЫХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ О ТОМ, НАСКОЛЬКО ЭТИ ИДЕИ БЫЛИ ПОЛЕЗНЫМИ.
Удар тарифом
Одна из площадок известной российской биржи долгое время работала в полном соответствии с принципом Парето. Активными дилерами являлись только 20% участников, которые обеспечивали 80% оборота, остальные же выступали в роли пассивных созерцателей, совершая лишь эпизодические сделки (СФ N 1 /2003).
Эдди Астанин, автор проблемы:
- Нам удалось реализовать основные идеи, предложенные читателями. Во-первых, мы отладили тарифную политику. Теперь нам легче влиять на активность наших биржевых игроков благодаря фиксированному ежемесячному платежу. Он взимается в текущем месяце, если оборот по сделкам участника рынка в предыдущем месяце был меньше установленной нами суммы. В целом наша тарифная политика формируется сразу по двум направлениям: есть фиксированные тарифы, которые не зависят от конъюнктуры рынка, и нефиксированные, всецело зависящие от рынка. Такой подход к работе сделал наши доходы более стабильными, а обороты повысились примерно на 5%.
Своя обстановка
У московской оптовой компании, торгующей мебелью, после открытия нескольких собственных розничных магазинов возникла идея о франчайзинге в регионах. Однако на запланированный уровень доходов выйти не удалось: партнеры-франчайзи нарушали договорные условия, сотрудничая с конкурентами компании. Перед компанией встал вопрос, как выстраивать и контролировать розничный торговый бизнес, чтобы выйти на должный уровень рентабельности (СФ N3/2003).
Николай Мещанинов, автор проблемы:
- Мы воспользовались идеей одного из читателей журнала о налаживании собственной розничной сети как в Москве, так и за ее пределами. После создания очередного нового магазина в Волгограде мы открыли новый розничный магазин в столице. А вот к идее уйти в более дешевый ценовой сегмент (некоторые читатели предлагали нам развивать формат магазинов-дискаунтеров) мы не прислушались, напротив, решили закрепиться в высоком ценовом сегменте. В наших магазинах был улучшен ассортимент, что позволило немного повысить цены. Постепенно мы озадачились и созданием своей информационной базы, поскольку осознали необходимость налаживания логистики, которая позволяла бы клиентам получать информацию о товаре в удаленном доступе и даже совершать заказы. Сейчас мы постепенно вводим эту базу в эксплуатацию. Наша компания предпочитает постепенное развитие - не все можно сделать так гладко и быстро, как хотелось бы.
Два пути к читателю
Руководство журнала "Женское здоровье" задумалось о том, как их издание может попасть в руки читателей, минуя столичные розничные сети, торгующие периодикой. Суммы расходов на вхождение в сети не позволяли работать с ними с выгодой для бизнеса. Нужно было определиться с каналами распространения и обеспечить массовые продажи журнала (СФ N11/2003).
Игорь Мосин, главный редактор "Женского здоровья":
- Меня удивил неподдельный интерес к нашей проблеме со стороны менеджеров - было предложено так много решений! В результате мы получили толчок к пониманию того, какие сети нужны для российских изданий, какие ниши еще не заняты и куда мы можем двигаться. Очевидно, в будущем рынок по продвижению издания должен разделиться на несколько направлений - массмаркет (супермаркеты, продовольственные магазины) и специализированные сети (аптеки, салоны красоты, гостиницы). Нам уже звонили из нескольких региональных аптечных сетей, предлагали размещаться на их территориях, и мы ведем с ними переговоры. Также на нас вышли несколько региональных распространителей разных уровней с предложениями о сотрудничестве. Думаем, что в скором времени удастся договориться и с гостиницами.
Нестандартная мотивация
В маркетинговой компании "Мониторинг экспресс" (Саратовская область, город Балаково) больше ста сотрудников. Маркетинговый отдел состоит из 20 специалистов, но в полную силу работают лишь несколько человек. Компания решила повысить мотивацию персонала (СФ N 13/2003).
Александр Ошенберг, заместитель директора по экономике "Мониторинг экспресс":
- Многие решения прислали люди, которые на практике сталкивались с похожими проблемами. Однако мне не понравилось, что некоторые читатели просто процитировали известную информацию из учебников по маркетингу или прислали избитые предложения - о зарплате, карьерном росте, соцпакете и т. п. Я отметил для себя несколько предложений, где были подробно проанализированы нестандартные подходы к повышению мотивации. Хороша, на мой взгляд, идея разграничить маркетологов по принципу "рядовой", "старший" и "ведущий", а также ввести звание "лучший сотрудник компании". Сейчас мы как раз собираемся все это сделать. Мы хотим разделить функции людей, занимающихся сбором информации по телефону. Одни сборщики будут делать первичный обзвон, не требующий специальных навыков и знаний по маркетингу, а другие, более квалифицированные - фильтровать первичную информацию. Вторая группа будет изначально избавлена от рутинной работы и займется в большей степени творчеством.
Сумма звезд
Управляющая компания "Прогресс" около года старалась зарекомендовать себя на российском гостиничном рынке.Ее руководители предлагали свои услуги по управлению гостиницами отечественным инвесторам, вкладывающим средства в строительство отелей класса "три звезды". Однако инвесторы на их предложения не реагировали (СФ N 16/2003).
Станислав Ивашкевич, партнер компании "Прогресс":
- В настоящее время наш бизнес серьезно развивается. После публикации в журнале мы установили много контактов и добились понимания со стороны инвесторов. К примеру, сейчас готовим сделку с будущей крупной гостиничной сетью. Пока у этой компании всего одна региональная гостиница, но в ближайшие годы появятся еще две-три. Мы ведем переговоры об условиях предстоящей сделки, продолжаем искать партнеров по совместному строительству гостиниц, участвуем в столичном тендере на строительство и управление гостиницей. Чуть раньше в одном городе мы уже приняли участие в тендере и сейчас ожидаем результатов.
Кофейная гуща
"Идеальная чашка" - хорошо известная в Санкт-Петербурге сеть кофеен. Удачная концепция и популярность этой марки навели владельцев на мысль о выходе за пределы родного города. Но в столице "Чашке" угрожает серьезная конкуренция; непонятно также, как именно начать региональную экспансию (СФ N 18 /2003).
Яков Пак, директор по маркетингу сети кофеен "Идеальная чашка":
- Мы получили много откликов из регионов, установили полезные контакты и получили много информации о состоянии дел в нашей отрасли в целом по России. Среди тех, кто к нам обратился, были как представители нашего бизнеса, так и различные кредитные организации, готовые инвестировать в наши проекты. К примеру, с нами связались представители саратовской холдинговой компании, у которой интересные инвестиционные предложения. Из Екатеринбурга нам позвонили частные лица, предложившие помощь в исследовательской деятельности; казанские предприниматели хотят разместить наши кофейни в своих помещениях. До сих пор мы пока не отвергли и не приняли ни одно предложение - сейчас собираем банк данных и с интересом изучаем все предложения.
В целом решения читателей не оказали существенного влияния на наш бизнес: в них было мало предложений практического характера, больше стратегических. Кстати, что касается нашей стратегии, то мы по-прежнему будем развиваться в столице и параллельно в регионах. Регионы требуют более пристального внимания и детального изучения, именно этим мы сейчас и занимаемся.
