Маркетплейсы уже необратимо изменили потребительскую торговлю — в одежде и электронике онлайн превысил 50%, и эта волна не откатится. Но продовольственный ритейл пока живёт по другим законам: продукты питания, особенно fresh, остаются «экспертной категорией», где выигрывают те, кто умеет управлять скоростью, качеством и прогнозом спроса на уровне ежедневной операционной дисциплины. Именно поэтому борьба в e-grocery сегодня — это не битва витрин, а соревнование цепочек поставок. В интервью «Коммерсанту» президент X5 Екатерина Лобачёва фактически описывает новую конфигурацию рынка: гибридную модель fulfilment (магазины + дарксторы), рост готовой еды как отдельного бизнес-направления и разворот потребления в сторону экономии на фоне высокой ставки и ужесточения кредитования.
Разбираем ключевые тезисы интервью и их практическое значение для логистики, закупок и стратегии supply chain.
1) Почему маркетплейсам трудно «взять еду»: барьеры лежат в логистике и планировании
В интервью прозвучала важная формулировка: продукты — «экспертная категория», особенно fresh с коротким сроком годности. Причина не в том, что маркетплейсы «не хотят», а в том, что продовольственный сегмент существенно сложнее с точки зрения логистики, планирования и прогнозирования.
Для директора по цепям поставок это означает следующее:
-
Цена ошибки выше, чем в non-food: out-of-stock, списания, температурные отклонения и промо-волны мгновенно превращаются в потери.
-
Скорость исполнения становится частью продукта: покупатель оценивает не «маркетинг», а фактическое соблюдение обещаний по времени окна доставки и качеству сборки.
-
Ассортиментная сложность в fresh требует точности прогноза и управляемой «последней мили» внутри склада/магазина (picking, replenishment, контроль качества).
В результате конкурентоспособность e-grocery измеряется не рекламным бюджетом, а зрелостью операционной модели.
2) Позиции на e-grocery: «разрыв двукратный» и что за этим стоит
В интервью приведены ориентиры долей: X5 оценивает свою долю на рынке e-grocery в товарах повседневного спроса в 18%, а у маркетплейсов — около 5–7%.
Эти цифры важны не сами по себе, а тем, что они отражают: в продуктовой категории рынок пока вознаграждает:
-
плотную сеть офлайн-точек (как распределённые micro-fulfilment узлы),
-
стандартизированную сборку и доставку,
-
прогнозирование спроса и управление запасами «день в день».
Проще говоря: e-grocery пока выигрывают те, кто строит supply chain, а не только traffic.
3) Скорость доставки: 15 минут как маркетинговая иллюзия и новый стандарт «час—полтора»
Лобачёва описывает смену ожиданий рынка: когда быстрые сервисы выходили с обещанием 15 минут, это выглядело как «ритейл будущего», но при нарушении обещаний доверие размывается — покупатель верит в честность SLA. Сегодня, по её словам, участники рынка стараются укладываться в 1–1,5 часа; «закупка впрок» — 6–8 часов или на следующий день.
Приведены конкретные показатели по X5:
-
в «Пятёрочке» более 40% заказов доставляются быстрее, чем за 20 минут;
-
в «Перекрёстке» среднее время — 45 минут;
-
в «Чижике» — 37 минут.
Для логистики это означает важный стратегический вывод: рынок постепенно переходит от «экстремальной скорости» к «предсказуемости и масштабируемости». Модель, которая может обеспечить стабильные 60–90 минут при приемлемой unit-экономике, часто конкурентнее модели «15 минут на баннере».
4) Гибридная модель fulfilment: магазин + даркстор как ответ на географию и спрос
X5 использует смешанную систему: доставка и из магазинов, и из дарксторов, что позволяет масштабировать сервис «от Калининграда до Владивостока».
С точки зрения цепей поставок это означает:
-
Store picking даёт плотность и близость к покупателю, но требует дисциплины процессов в торговом зале и backroom.
-
Dark store даёт производительность, стандартизацию и управляемый ассортимент под онлайн, но требует капитала и точного выбора локаций.
Гибрид — это компромисс между скоростью, качеством и экономикой. И это ещё одна причина, почему «просто выйти в еду» маркетплейсам трудно: нужно одновременно построить инфраструктуру, процессы и управление качеством.
5) Дальний Восток как лаборатория спроса: высокая доля доставки и «китайский» ассортимент
В интервью отмечено, что X5 активно развивался на Дальнем Востоке в 2022–2023 годах, и быстро увидел высокую долю онлайна, поскольку доставка была для потребителя новинкой. В отдельных случаях доля интернет-доставки превышает 10% оборота «Пятёрочки» в округе.
Также зафиксированы особенности ассортимента: меньше федерального, больше китайских товаров; локальные производители представлены уже, чем в центральной части страны.
Логистический смысл этих наблюдений:
-
региональные цепочки поставок требуют иной матрицы SKU и иной логики управления запасом;
-
краткое плечо из Восточной Сибири рассматривается как конкурентное преимущество поставок для ДФО.
-
высокая доля онлайна в новых для потребителя сервисах означает необходимость заранее готовить capacity (курьеры, сборка, IT-планирование слотов).
6) Гипермаркеты «замещает» онлайн-закупка впрок — но офлайн «у дома» тоже изменил привычки
Лобачёва прямо говорит: «на смену умирающим гипермаркетам приходят закупки впрок в онлайне». При этом магазины «у дома» настолько развились, что потребность в больших закупках снижается; это связывается и с «разумным потреблением» (чем больше покупаем, тем больше выбрасываем).
Это важный сигнал для supply chain:
-
растёт роль частых небольших корзин (высокая частота пополнения, меньше средний чек),
-
увеличивается значение точности прогнозирования и availability по ключевым SKU,
-
усиливается ценность эффективной последней мили и управления окнами доставки.
7) Готовая еда: новая зона конкуренции ритейла и HoReCa — и новая регуляторная повестка
В интервью описан фундаментальный сдвиг: граница между ритейлом и HoReCa размывается; в кафе всё чаще предлагают фабричную готовую еду, разогреваемую на месте — то есть по сути продукт ритейловой логики. Попытка «провести границу» между ресторанным и розничным сегментом называется устаревшей концепцией.
Для X5 готовая еда — фактически отдельное бизнес-направление:
-
продажи готовой еды выросли на 49% за год;
-
в чеках она стала появляться на треть чаще;
-
в Москве продаётся каждая пятая упаковка готовой еды;
-
в Нижнем Новгороде продажи выросли в полтора раза.
При этом подчёркивается, что упакованная готовая еда как продукт пока «никак не регламентирована» и сейчас идёт обсуждение правил с участием ассоциаций и регуляторов (включая Минсельхоз, Минпромторг, Роспотребнадзор), чтобы рынок был прозрачным.
Логистические последствия:
-
готовая еда требует жёсткой холодовой цепи, коротких сроков годности, контроля условий хранения на полке и в доставке;
-
любая регуляторика приведёт к стандартизации процессов, вероятно — к новым требованиям по прослеживаемости, маркировке, срокам и условиям реализации [конкретные нормы зависят от будущих решений; требуется уточнение].
-
производственных мощностей на рынке «не хватает», X5 развивает фабрики-кухни и планирует к 2028 году закрыть дефицит мощностей для себя.
8) Дискаунтеры и «разумный потребитель»: спрос охлаждается, цепочка поставок становится более ценочувствительной
В интервью дан макроконтекст: в 2025 году замедлился рост потребления — ранее 6–8%, теперь около 2%. Среди факторов названы сокращение населения, сберегательная модель потребления, высокая ключевая ставка, ужесточение кредитования и рост просрочек до максимума за пять лет (по оценке спикера).
На этом фоне «Чижик» описывается как формат для покупателя, «не готового переплачивать», с высокой долей СТМ и исключением маркетинговых затрат. Масштаб и планы:
-
около 3 тыс. магазинов, цель — 5 тыс. к 2028 году;
-
проект выходит на положительную EBITDA в 2025 году (самоокупаемость за пять лет).
Также приводится ориентир по прибыльности: «Пятёрочка» — самый рентабельный формат X5, 8,1% EBITDA в первой половине 2025 года; EBITDA дискаунтера по определению будет ниже — «мировая практика».
Для логистики дискаунтер — это отдельная дисциплина:
-
максимальная эффективность паллетных и коробочных потоков,
-
упрощение ассортимента,
-
высокая роль СТМ (и, следовательно, управления производственной кооперацией и контрактным производством),
-
минимизация издержек на единицу товара.
9) СТМ: «безрисковая зона» для производителя и стратегический рычаг сети
Лобачёва описывает механику: для производителя СТМ — более стабильная модель продаж (сеть размещает заказ и выкупает объём по согласованной маржинальности), тогда как развитие собственного бренда — риск и существенно более дорогой маркетинг.
Планы по доле СТМ:
-
«Пятёрочка» — довести долю СТМ к 2028 году до 45%;
-
«Чижик» — до 65%.
Supply chain-следствие: рост СТМ повышает значение управления качеством поставщиков, аудитов, спецификаций, устойчивости производственных мощностей и прозрачности данных по стоку и продажам.
10) «Война» с поставщиками закончилась: цифровая прозрачность как новый стандарт отношений
В интервью утверждается, что «война» ритейлеров и поставщиков давно прекратилась; в качестве поворотной точки упоминается начало пандемии, когда рынок проходил кризис совместно. Если возникают недопонимания, есть комиссия по добросовестным практикам, но она давно не собиралась.
Ключевой управленческий инструмент — «кабинет поставщика», где в реальном времени видны показатели по товару на полке: продажи, сток, средняя цена, региональные особенности спроса.
Это фактически переход к модели collaborative planning: данные становятся общим языком переговоров, а качество планирования (и скорость реакции) превращается в конкурентное преимущество не только сети, но и поставщика.
11) Импорт, алкоголь и дрогери: где ритейл видит ограничения роста
В интервью говорится, что санкции существенно не ударили по продуктовому ритейлу: уходящие бренды быстро замещались локальными товарами или поставками из других стран. Также отмечается развитие собственного импорта, включая тезис о лидерстве X5 как импортёра иностранного вина, и предложение услуг по оптовому ввозу для других компаний.
При этом по алкомаркетам и дрогери звучит сдержанный взгляд:
-
алкомаркеты испытывают регуляторное давление (ограничения, сокращение времени продажи) и на фоне тенденции снижения потребления перспектив меньше;
-
дрогери «утекает» на маркетплейсы, в том числе за счёт скидок и инвестиций в цену со стороны платформ; офлайн может не выдержать конкуренции в долгом горизонте.
Практические выводы для логистики и supply chain
1) E-grocery выигрывается операциями
Если ваша модель не обеспечивает стабильное качество и выполнение обещаний (SLA), маркетинг ускоряет не рост, а отток. Выигрывают сети, которые превратили магазины и дарксторы в единую машину исполнения.
2) Готовая еда — новый стресс-тест для холодовой цепи
Рост готовой еды и обсуждение регуляторики означает: цепочки поставок должны готовиться к более жёстким стандартам прослеживаемости и качества, а также к борьбе за производственные мощности.
3) Дискаунтеризация усиливает роль СТМ и производственной кооперации
Рост «разумного потребителя» делает цену критичным фактором, а значит — растёт значимость контрактного производства, качества спецификаций и эффективности логистики.
4) Данные становятся частью коммерции
«Кабинет поставщика» — сигнал рынку: прозрачность продаж и стока превращается в стандарт. Компании, не умеющие работать в режиме данных, будут проигрывать даже при конкурентной цене.
Что можно вынести в рамку для руководителя
-
Маркетплейсы сильны там, где товар можно стандартизировать; продукты, особенно fresh, требуют зрелой цепочки поставок.
-
Скорость «15 минут» уступает место предсказуемой доставке «в час—полтора».
-
Готовая еда становится отдельной индустрией и меняет правила конкуренции с HoReCa.
-
СТМ — стратегический рычаг дискаунтера и источник стабильности для производителя.
-
Следующая конкуренция — за эффективность fulfilment и качество данных, а не только за полку.
