Ресторанный рынок все заметнее пересматривает роль доставки в своей экономике. Еще недавно она воспринималась как естественное расширение бизнеса и страховка от пустых залов. Теперь многие заведения смотрят на этот канал иначе: доставка приносит дополнительную выручку, но все чаще — по более низкой марже, с более высокими издержками и с риском конкуренции с основным бизнесом. На этом фоне часть игроков сокращает зависимость от агрегаторов и возвращает фокус на собственную кухню, сервис в зале и прямую работу с гостем.
Сдвиг важен не только для ресторанного рынка. Для логистики это сигнал о начале новой фазы: доставка еды перестает быть универсальным драйвером роста для HoReCa и все сильнее дробится на разные модели. С одной стороны, остается ресторанная доставка как отдельный, более сложный и менее рентабельный сервис. С другой — растет гиперлокальный сегмент доставки готовой еды из магазинов и convenience-форматов, который конкурирует с ресторанами за повседневный спрос.
Кратко
Рестораны сокращают объемы работы с доставкой из-за роста издержек и низкой маржинальности канала.
Средняя рентабельность ресторанного бизнеса, по оценкам собеседников «Ъ FM», снизилась примерно вдвое: с 20–25% несколько лет назад до более низкого уровня сейчас.
Рынок доставки вырос до 788 млрд руб. и прибавил 20% за год, но этот рост не гарантирует выгоду ресторанам.
Доставка не заменяет ресторанный опыт полностью, но перетягивает часть спроса — примерно 10–15% в сегменте, по оценке маркетолога Бориса Тетеревлева.
Дополнительное давление создают комиссии агрегаторов и более высокая цена блюда на витрине сервиса.
Альтернатива для части ресторанов — развитие собственной доставки и сокращение зависимости от посредников.
Почему рестораны пересматривают доставку
По данным BusinesStat, в 2025 году оборот ресторанного бизнеса составил 4,3 трлн руб. При этом сами участники рынка говорят уже не столько о росте, сколько о сжатии прибыльности. Если несколько лет назад рентабельность ресторанного бизнеса в среднем оценивалась в 20–25%, то сейчас, по словам собеседников «Ъ FM», она сократилась примерно вдвое. В такой ситуации даже каналы, которые формально добавляют выручку, начинают оцениваться через более жесткую призму unit-экономики.
Именно здесь у доставки возникает проблема. Она действительно может поддерживать оборот, когда в зале недозагрузка. Но она же приносит новые затраты: комиссии агрегаторов, дополнительную упаковку, курьерскую логистику, организацию процессов сборки, контроль времени передачи заказа и рост операционной сложности. Когда общая рентабельность бизнеса снижается, такие расходы перестают быть второстепенными.
Для управляющего рестораном это означает смену вопроса. Раньше логика звучала так: «как увеличить выручку за счет доставки». Теперь все чаще — «дает ли доставка ту прибыль, ради которой стоит усложнять операционную модель».
Доставка и ресторан закрывают разные потребности
Маркетолог ресторанной сферы Борис Тетеревлев в исходном материале формулирует ключевую мысль: ресторан и доставка — это не одно и то же. Ресторан закрывает потребности в общении, встречах, переговорах, свиданиях и самом опыте пребывания в заведении. Доставка работает в другом сценарии: когда человеку нужно быстро поесть дома и не выходить из квартиры. Поэтому доставка не уничтожает спрос на походы в ресторан, но начинает конкурировать за часть повседневного потребления.
Эта граница принципиальна для понимания рынка. Речь не идет о полном перетоке гостей из зала в онлайн-канал. Но, по оценке Тетеревлева, 10–15% в этом сегменте уже смещаются. Причем конкуренция приходит не только со стороны других ресторанов, но и со стороны гиперлокальной доставки готовой еды из «Пятерочки», «Магнита», «Самоката» и подобных форматов. Они закрывают тот же бытовой сценарий: «не хочу никуда идти, хочу быстро получить еду».
Для логистики это важный структурный сдвиг. Рестораны больше не соревнуются только между собой. Они вынуждены бороться за потребителя еще и с food retail, который умеет работать на коротком плече, быстро масштабирует dark-store и convenience-модель и часто строит экономику доставки иначе, чем классический общепит.
Рост рынка доставки не означает рост выгоды для ресторанов
На первый взгляд рынок выглядит сильным: объем доставки еды достиг 788 млрд руб., а за последний год вырос на 20%. Но эта цифра описывает рынок целиком, а не прибыльность ресторанов внутри него. Именно в этом — главный парадокс сегмента. Канал расширяется, спрос есть, привычка пользователей закрепилась, однако отдельные заведения все чаще не хотят наращивать присутствие в нем любой ценой.
Причина в том, что рост рынка распределяется неравномерно. Значительную часть стоимости и контроля над клиентом забирают агрегаторы, а ресторан получает только часть финальной цены — и то после вычета комиссии, промо-акций, логистических расходов и упаковки. При этом пользователи доставки становятся все более чувствительными к цене. Это особенно болезненно для ресторанов, потому что на витрине агрегатора стоимость блюда выше. Значит, у клиента усиливается ощущение «переплаты», а пространство для роста цены у заведения сокращается.
Иными словами, доставка остается большим рынком, но уже не выглядит для ресторана автоматически выгодным каналом.
Почему рестораны уходят в собственную доставку
Владелец Il Forno Group Генрих Карпин в исходном материале прямо говорит, что ресторан не может отдавать большую часть выручки в доставку. Для его сети это отдельный бизнес, который приносит дополнительный доход, но имеет существенно более низкую маржинальность из-за сопутствующих расходов, включая комиссии агрегаторов. Поэтому компания выбрала путь сокращения связи с посредниками и перехода на собственную доставку.
Это важный кейс не только для премиального сегмента. Собственная доставка — попытка вернуть контроль над экономикой заказа, клиентским опытом и базой постоянных пользователей. Но одновременно это и более сложная логистическая задача. Ресторану нужно самому управлять последней милей, SLA, загрузкой курьеров, зоной покрытия и стоимостью доставки на заказ.
Для supply chain это означает развилку.
Первый путь — работать с агрегатором и отдавать часть экономики в обмен на внешний трафик и готовую инфраструктуру.
Второй — строить собственную модель и брать на себя больше операционной сложности ради большей управляемости и потенциально лучшей маржи.
Универсального ответа здесь нет, но тренд уже заметен: рестораны все чаще пытаются уменьшить зависимость от посредников.
Агрегаторы стали инфраструктурой, от которой трудно отказаться
При всей критике агрегаторов ресторанный рынок остается глубоко встроенным в их экосистему. По данным Data Insight, 97% ресторанов, подключенных к сервисам доставки, работают с «Яндекс Едой» и Delivery. Это означает почти полную концентрацию канала в руках двух платформ.
Для бизнеса такая структура двойственна. С одной стороны, агрегаторы дают масштаб, клиентский поток, удобный интерфейс заказа и быстрый вход в рынок. С другой — усиливают зависимость от чужой комиссии, чужих правил продвижения и чужого доступа к аудитории. Когда рынок концентрирован настолько сильно, переговорная позиция отдельного ресторана слабеет.
Для логистики и платформенной экономики это типичный эффект зрелого цифрового посредничества: чем удобнее инфраструктура, тем сложнее из нее выйти без потери объема.
Гиперлокальная доставка из ритейла меняет правила игры
Наиболее интересная часть происходящего — давление не только со стороны агрегаторов, но и со стороны магазинов готовой еды и быстрой гиперлокальной доставки. Когда потребитель не ищет ресторанный опыт, а просто хочет решить бытовую задачу «получить еду рядом и быстро», ресторан оказывается в конкуренции с принципиально другим игроком. У продуктового ритейла и сервисов наподобие «Самоката» другая структура издержек, другая логика ассортимента и часто более высокая частотность заказа.
Это особенно важно для повседневных категорий — завтраков, перекусов, простых горячих блюд, готовой еды на ужин. В этих сценариях ресторанная доставка может проигрывать не по качеству еды, а по экономике и удобству. А вот поводы, ради которых гости идут в ресторан офлайн, — деловые встречи, свидания, события, социализация — остаются менее уязвимыми.
Здесь главный вывод в том, что рынок food delivery распадается на два разных сегмента.
Один — «эмоционально-ресторанный», где важен бренд, качество и меню.
Второй — «функционально-бытовой», где побеждают скорость, цена и гиперлокальность.
И ресторану все труднее одинаково эффективно работать в обоих.
Что это значит для логистики HoReCa
Для логистов и операционных директоров в ресторанном бизнесе нынешняя ситуация означает несколько практических выводов.
Во-первых, доставка требует отдельной экономики, а не должна рассматриваться как бесплатное продолжение кухни. Если канал низкомаржинален, его нужно считать как самостоятельный P&L: с учетом комиссии, упаковки, времени сборки, возвратов, рекламаций и последней мили.
Во-вторых, контроль над клиентом становится критичным активом. Агрегатор приводит заказ, но забирает интерфейс отношений с покупателем. Собственная доставка сложнее, зато дает прямой контакт и больше свободы в управлении спросом.
В-третьих, ресторану нужен честный выбор роли. Либо доставка — вспомогательный канал, который дополняет зал и не претендует на доминирование. Либо это отдельное направление с иной операционной и ценовой моделью.
В-четвертых, гиперлокальная конкуренция с food retail требует пересмотра ассортимента и зон покрытия. Бороться за массовый бытовой заказ с ритейлом сложно; намного важнее понять, в каких сценариях ресторан действительно имеет сильное преимущество.
Вывод
Ресторанная доставка в России не исчезает и не теряет рынок как таковой. Наоборот, сегмент продолжает расти. Но для самих ресторанов она перестает быть безусловным источником прибыли и превращается в канал, который нужно считать особенно внимательно. Рост комиссий, ценовая чувствительность клиентов, высокая доля посредников и давление со стороны гиперлокальной доставки из ритейла меняют логику рынка.
Для ресторанного бизнеса это означает возврат к более избирательной стратегии: сильнее опираться на зал и брендовый опыт, аккуратнее работать с агрегаторами и развивать собственную доставку там, где это действительно оправдано экономикой. А для логистики — признать, что доставка еды больше не единый рынок, а набор разных моделей с разными правилами рентабельности и конкуренции.
Частые вопросы по теме
Почему рестораны сокращают работу с доставкой, если рынок растет?
Потому что рост рынка не равен росту прибыльности ресторана. Канал доставки требует дополнительных затрат, а комиссии агрегаторов и низкая маржа снижают его привлекательность.
Замещает ли доставка походы в ресторан?
Не полностью. По оценке Бориса Тетеревлева, она конкурирует лишь за часть сценариев потребления — около 10–15% сегмента. Ресторанный опыт как формат общения и досуга сохраняет самостоятельную ценность.
Почему рестораны переходят на собственную доставку?
Потому что так они пытаются сократить зависимость от посредников и улучшить экономику заказа. Но это требует собственной логистической модели и управления последней милей.
Кто главный конкурент ресторанной доставки сегодня?
Не только другие рестораны, но и гиперлокальная доставка готовой еды из ритейла — прежде всего форматы, которые закрывают быстрый бытовой спрос на еду дома.
