Планы работников — это ранний индикатор будущих сбоев в операционной устойчивости. Если значимая доля персонала заранее рассматривает смену работы, компании сталкиваются не только с ростом текучести, но и с ухудшением качества исполнения, дефицитом смен, удорожанием найма и рисками по SLA. Именно поэтому результаты свежих опросов о намерениях россиян «начать новую жизнь» важны для руководителей логистики, HR и коммерческих команд.
Согласно исследованию сети доставки «Много лосося», проведённому среди более чем 3 тыс. россиян старше 18 лет по всей стране, 79% респондентов ставят целью на 2026 год смену места работы, а 87% в целом задумываются о начале «новой жизни». При этом 76% опрошенных ко второй половине января не приступили к реализации своих планов; среди основных причин они называли отсутствие времени из-за выхода на работу (62%), лень (49%) и нехватку ресурсов (34%).
Важно корректно интерпретировать эти цифры: опрос отражает намерение, а не фактический уход. Но даже «намерение» — это рост вероятности текучести и сигнал о повышенной чувствительности людей к условиям труда, смыслу работы и качеству управленческих практик.
Почему этот сигнал критичен именно для логистики
Логистика — отрасль с высокой долей ролей, где:
-
результат зависит от дисциплины и слаженности смен (склады, транспорт, сортировка, курьерские контуры);
-
качество и безопасность падают при недоукомплектованности и перегрузке;
-
обучение и допуски (техника, WMS/TMS, охрана труда) требуют времени.
Когда сотрудники «держат руку на кнопке выхода», проявляются три эффекта:
-
Скрытая текучесть
Люди ещё на месте, но уже психологически «отключаются»: ниже вовлечённость, больше ошибок, меньше инициативы. -
Ускорение реальной текучести при первом внешнем триггере
Любая просадка в доходе, конфликт с руководителем или изменение графика повышает вероятность ухода «завтра», а не «когда-нибудь». -
Рост стоимости стабильности
Стабильность смен становится товаром: за неё приходится платить — деньгами, условиями, графиками, развитием.
Что за этим стоит: не только «зарплата», но и социальная динамика
Второй по популярности целью на 2026 год стала смена окружения и поиск новых знакомств (61%). Это важное уточнение: мотивация к смене работы не всегда про деньги; нередко она про социальную среду, качество управления и ощущение «роста».
Для логистики это означает: «чуть повысить ставку» может не дать ожидаемого эффекта, если:
-
токсична среда на участке/в смене,
-
нет понятной траектории развития,
-
руководство управляет исключительно штрафами,
-
график воспринимается как несправедливый.
Риск-карта для цепочки поставок: где «ударит» первой
1) Склады и распределительные центры
-
недоукомплектованность смен → падение производительности (lines/hour, picks/hour);
-
рост ошибок комплектации → возвраты, пересорт, списания;
-
повышенные риски травматизма при переработках.
2) Транспорт и последняя миля
-
дефицит водителей и курьеров → срыв окон доставки;
-
рост «стоимости рейса» из-за подмен и простоя;
-
ухудшение клиентского опыта и NPS.
3) Планирование и диспетчеризация
-
«узкие» специалисты уходят первыми (диспетчеры, планировщики, мастера смен);
-
проседает устойчивость расписаний, растут задержки и штрафы по контрактам.
Почему планы часто не реализуются — и как это использовать
Парадокс: люди декларируют масштабные цели, но не начинают действовать. В опросе 53% называли старт «после январских праздников», 14% — с 1 января, 18% — «до конца января», однако 76% к середине/второй половине января так и не приступили.
Для работодателя это окно возможностей: если компания в первые 4–8 недель года:
-
фиксирует управленческие «раздражители»,
-
корректирует графики и правила,
-
даёт понятный план развития/перехода на более квалифицированную роль,
то часть сотрудников останется, потому что менять работу — это тоже риск и затраты.
Практические действия для директора по логистике и HR
Ниже — набор мер, которые дают эффект именно в операционных функциях (склад/транспорт/планирование) и не сводятся к лозунгу «повысим зарплаты».
1) Пересоберите «справедливость графика»
Самый частый триггер ухода в логистике — не ставка, а ощущение несправедливого распределения:
-
ночные/выходные всегда одним и тем же,
-
подработки «по знакомству»,
-
план/штрафы без контроля входных условий.
Что сделать: прозрачные правила смен, ротация, понятные коэффициенты за сложные часы, публичные критерии премии.
2) Сделайте быстрые траектории роста внутри операции
Люди уходят «в развитие». Если рост возможен внутри, текучесть падает.
3) Снимите перегруз «вручную»: стандарты, WMS-дисциплина, микротехнологии
Когда сотрудники перегружены, растут ошибки и раздражение. Часто причина — не объём, а «ручные костыли»:
-
нет нормальных маршрутов отбора,
-
постоянные «врезки» срочных заказов,
-
разрыв между WMS и фактической планировкой.
Что сделать: короткий аудит потерь времени на смене (наблюдение 1–2 дня), затем — пакет простых изменений: адресное хранение, логика пополнения, стандарты упаковки, правила срочных заказов.
4) Удерживайте руководителей смен: это «мультипликатор» текучести
В операциях люди уходят не из компании, а от конкретного руководителя. Если слабый мастер смены — текучесть становится хронической.
Что сделать: обучение мастеров и бригадиров управлению сменой (план-факт, обратная связь, безопасность), KPI на удержание и качество, а не только на «выпуск».
5) Пересмотрите систему «штрафы vs качество»
Штрафная культура создаёт видимость контроля, но увеличивает желание «уйти в другое окружение». На фоне того, что 61% в принципе ориентированы на смену окружения, это критично.
Что сделать: заменить часть штрафов на управляемые стандарты и обучение; оставить санкции только за осознанные нарушения безопасности/качества.
Что это значит для рынка в 2026 году
Если намерения работников сохранятся на уровне, близком к заявленному, работодатели столкнутся с конкуренцией не только зарплатами, но и качеством организации труда. Логистика как отрасль с высокой долей сменных процессов окажется в числе первых, где «стоимость стабильности» станет ключевой статьёй управленческого внимания.
Главный вывод для компаний: удержание — это не «HR-проект», а элемент управления надёжностью цепочки поставок наравне с транспортной ёмкостью, запасами и производительностью РЦ.
