Светлана Галишникова, Supply Chain Head, ЗАО «Сандоз»/ГК «Новартис» (Швейцария), одна из талантливых женщин-управленцев, которая в 2018 году вошла в Топ-100 «Выдающихся женщин России». В интервью мы коснулись таких тем, как построение карьеры в логистике, какие вызовы и трудности у директоров по логистике, какую роль играет коучинг для лидера. Мы говорили о женском лидерстве и как восполнять ресурсы, занимая топ-позиции в компании.
— Светлана, расскажите, пожалуйста, как Вы попали в логистику?
С.Г.: Я по первой специальности математик-программист, закончила факультет вычислительной математики и кибернетики. Потом какое-то время работала в университете, занималась искусственным интеллектом и писала диссертацию в этом направлении. Но если честно, то я не совсем человек науки. Я больше практик. Мне очень важно видеть результат, и что моя деятельность реально нужна. Поэтому у меня было два сценария развития карьеры: либо идти в банки с учетом моей специфики, либо в западные компании на российском рынке.
И я принесла свое резюме в компанию «Макдональдс», которая открыла свой завод недалеко от моего дома. У меня тогда, помню, был очень интересный день: мне одновременно пришли приглашения на интервью от двух банков и от «Макдональдса».
Когда зашла в банк, я там увидела просто поле людей. И мне сказали: «Да, ну вот, можешь приходить. Вон там твое место, в правом ряду от окна. Там четвертый стол, да? Так сказать, пятое место в ряду». Я тогда подумала: «Оп-па!» — и вернулась домой. Смотрю, а у меня на телефоне куча звонков от «Макдональдса». Я им перезвонила, мы пообщались. И с той поры 6 лет я работала в «Макдональдсе».
У меня был очень интересный карьерный путь, потому что это было время, когда российский рынок активно развивался. И «Макдональдс» пришел в Россию в очень интересном контексте. Он так не заходил в другие страны, насколько я знаю. Потому что в России не было ничего. А «Макдональдс» — это все-таки компания, которая специализируется на ресторанах. В основном у них сильный маркетинг, сильный контроль качества. А логистика всегда была на аутсорсинге. Но их европейский логистический провайдер в Россию не зашел. И «Макдональдс» выстраивал всю логистику сам.
У компании был собственный транспортный парк, собственный склад, производство и свое снабжение ресторанов, которые на тот момент начали расти прямо как грибы после дождя. Образовалась сразу большая логистическая сетка, в которую я и вошла. Мне приходилось заниматься складами, работать с транспортом, а когда мы выходили в другие города, то и там искать подходящих провайдеров. Уходила я из «Макдональдса» через 6 лет работы уже с позиции менеджера по стратегическому развитию.
Пришла работать в пивоваренную компанию «САН ИнБев». В «ИнБеве» я занималась складами «всея Руси». На тот момент у компании было 10 заводов в разных городах России и довольно много складов. Все это складское хозяйство нужно было упорядочить, разобраться в его эффективности. Естественно, поднять производительность, создать хорошую команду, наладить систему отчетности. Там же, в пиве, я занималась и закупками логистического сервиса. Туда входили транспортная составляющая и собственные инвестиции в развитие логистической инфраструктуры. То есть у меня в управлении был свой достаточно большой капекс (прим.: капитальные расходы).
Это были очень интересные годы. И я счастлива, что мне удалось поучаствовать во всем этом деле. Потому что это ощущение масштаба и свободы в принятии решений — оно драйвило колоссально. Правда, при большом масштабе ответственности была и большая степень свободы.
— Скажите, вот в начале 90-х международная логистика и менеджмент только начинали развиваться в России. И это было такое время: если ты был талантлив, реально можно было быстро сделать карьеру, так как готовых специалистов не было. Но сейчас рынок изменился, потому что доступно обучение онлайн, много школ пришло в Россию, многие процедуры у западных компаний локализованы. И сейчас молодой специалист насколько быстро может сделать карьеру, быстро вырасти? Или это зависит не от времени, а больше от человека?
С.Г.: С одной стороны, я, конечно, соглашусь. Я считаю, что от человека зависит очень много. Но еще и от той среды, в которой мы находимся. Хороший пловец, например, может плыть по течению, может против течения, а может просто поперек. Конечно, когда тебя несет еще и течение, то это прекрасно.
В тот период, действительно, течение несло очень сильно, и карьеру можно было сделать быстро. Причем здесь не требовалось какого-то серьезного предварительного опыта, чтобы перейти в ту или иную сферу. Например, я пришла работать в «ИнБев», управлять складами всей компании, а до этого даже одним складом не управляла. То есть я не была начальником хотя бы одного склада ранее.
Я пришла сотрудничать, а не говорить, что «я здесь начальник, и как я вам скажу, так вы и будете делать».
— Почему же Вас все-таки выбрали на эту должность?
С.Г.: Мне сложно сказать, какой там был ключевой фактор. Мне к тому времени было чуть-чуть больше 30. И я была особью женского пола. А там команда до 30 человек, причем 98% — мужчины, да еще и старше меня. Вероятно, ключевым моментом было то, что я переходила из «Макдональдса». А логистика в «Макдональдсе» на очень высоком уровне.
«САН ИнБев», тогда он назывался «САН Интербрю», в тот момент приобретал российские заводы с советской инфраструктурой. Стояла задача скрестить советскую специфику с западной, что было не очень просто. С одной стороны, им был важен опыт работы в западной компании, а с другой — мои личные качества. Знаете, я же во всех своих последующих карьерных передвижениях никогда не масштабировала свою предыдущую деятельность. Это всегда были новые амбициозные задачи. Вызов всегда!
— Круто!
С.Г.: Да, это был некий вызов. Иначе профессионально это было бы неинтересно. И может быть, причина была в драйве. Мне просто хотелось это делать, развивать. То есть мне реально хотелось масштаба и той мощи, с которой тогда «Сан Интербрю» заходил в Россию.
— Недавно я просматривала серию интервью с женщинами, которые занимают посты генеральных директоров, и есть такое ощущение, что женщин приглашают, когда нужно кардинально поменять модель управления, внедрить серьезные изменения. И женщина в таких ситуациях гибче. По Вашему мнению, с чем это связано?
С.Г.: Здесь сложно сказать, тема женского лидерства для меня двоякая. Потому что, с одной стороны, я понимаю логику, предположим, крупных западных компаний. И сейчас это уже приходит в Россию, когда говорится: «Ну вот, ребята, в руководстве компании должен быть некий срез, который отражает потребителя услуг данной компании». И мы понимаем, что у женщин довольно активная роль.
— Они же покупатели?
С.Г.: Да, они — покупатели того или иного типа услуг. И с этой точки зрения важно, чтобы совет директоров компании так или иначе зеркалил своего потребителя. Я читала о достаточно большом количестве исследований, подтверждающих, что компании, где есть гендерный баланс, стабильнее в долгосрочной перспективе. С точки зрения капитализации, у них наблюдается хороший рост.
С другой стороны, мне кажется, что есть тема профиля. И вот для профиля, честное слово, уже неважно, мужчина ты или женщина. Например, помню, я приезжала на склады пивной компании…
— Я вообще не представляю (смеется).
С.Г.: …куда должна была приезжать просто по определению, потому что это было мое хозяйство, в каком-нибудь городе России. И были там ребята-грузчики. А тут приезжает человек женского пола и достаточно молодого возраста. Наверное, это могло бы их как-то озадачить. Но я всегда понимала, что они лучше меня, знают, как управлять тем же самым ричтраком, как грамотно организовать работу на складе и другие операционные вещи.
Но я пришла со своей экспертностью западной компании о том, как выстроить процесс, как выстроить команду. И с лучшими практиками. Мне кажется, вот это и сыграло роль. Я пришла сотрудничать, а не говорить, что «я здесь начальник, и как я вам скажу, так вы и будете делать». Я пришла именно с посылом: «Ребята, у нас классные перспективы, классные профессионалы. Давайте, мы с вами сделаем вместе вот такое замечательно дело».
Наверное, этот мой посыл был воспринят правильно. И показатели компании пошли вверх именно благодаря тому, что удалось выстроить очень хорошую синергию между людьми в разных городах, с разным профессиональным прошлым и разного возраста. Я даже не побоюсь сказать, с разными амбициями.
— Понимаю.
С.Г.: Мне, действительно, помогли те качества, которые мы считаем присущими женщине исконно: ориентация на поиск решений, на поиск согласия и взаимоподдержки.
— Будучи столько лет в логистике, можете ли Вы сейчас сказать, что это работа Вашей мечты?
С.Г.: Я всегда мечтала быть врачом-косметологом. И сейчас я работаю в фармацевтике, в компании Sandoz («Сандоз») — это часть группы компаний «Новартис». Я все думала: «Вот как бы мне так или иначе войти в ту сферу, которая для меня очень желанна с детства». Понятно, что врачом по объективным причинам я быть не могу. Но я готова всячески этой сфере помогать и поддерживать.
С точки зрения самовыражения — да, это работа мечты. Понятное дело, что тебе, как профессионалу, важно, чтобы товар был на рынке, чтобы он максимально эффективно оборачивался. Но когда ты часто сталкиваешься с лекарствами от очень непростых болезней, то понимаешь, что от твоей эффективности зависят реальные человеческие судьбы. И это для меня уже…
— Вклад в людей?
С.Г.: Да… Такое позитивное воздействие на общество. Это, конечно, плакатная фраза, и она мне не очень нравится. Я говорю про то полезное и хорошее, что ты можешь сделать в этом мире с учетом твоей личности и профиля. Здесь у меня все сошлось фантастически здорово.
— Если посмотреть на вопрос развития бизнеса, женского лидерства, управления командой, то какие личные качества и компетенции нужно развивать человеку, если он захочет занимать высокие посты?
С.Г.: Я глубоко верю в то, что карьеру нужно простраивать на сильных сторонах. А слабые стороны надо как минимум идентифицировать у себя и подтягивать до какого-то минимально приемлемого уровня. Но строить карьеру и свой жизненный путь, опираясь именно на силу. Потому что в тех областях, где ты не очень силен, всегда можно найти кого-то из членов команды, которые тебя здесь поддержат. А вот сильные стороны — это там, где должен быть твой ресурс.
Еще важно уметь слушать и слышать. Важно помочь себе увидеть полную картину глазами всех тех людей, с кем ты общаешься. И это может привести к нестандартным и мощным бизнес-решениям.
Затем важно умение концентрироваться. Без него сложно построить серьезную карьеру. Умение концентрироваться в решающие моменты и принимать решения в условиях действительно жесткого прессинга. Причем здесь речь идет даже не о том, что решение всегда будет идеальным. Но за решение надо уметь нести ответственность.
Все это — базовые моменты, или базовые менеджерские умения. А все остальное — это нужно смотреть в зависимости от человека, от конкретной среды, от конкретной компании, от того, на каком этапе развития находится компания. По моему опыту приходилось выстраивать компетенции индивидуально под каждую корпорацию. И более того, в одной и той же корпорации эти ключевые компетенции могли меняться в зависимости от того, как развивается компания.
И еще для того, чтобы личность состоялась, должны быть какие-то жизненные принципы. Эти принципы дают внутренний стержень, который тебя поддерживает в сложных ситуациях. Потому что сложные ситуации — они есть и будут. И чем выше ты по карьерной лестнице, тем их больше.
Работодатель сейчас говорит сотруднику: «Я хочу, чтобы ты в каждый конкретный момент времени был лучшей версий себя. И тогда я смогу тебя поддержать».
— Что самое трудное в работе Supply Chain директора?
С.Г.: Ох, какие интересные вопросы (смеется)! У меня есть ощущение глобальных перемен. Все эти изменения мира вокруг нас. Если 10 лет назад это звучало как теория, и мы все понимали, что да, компьютеры, все меняется, то сейчас мы видим, что если обернуться даже на 10–15 лет назад, то мир изменился колоссально. Изменился стиль общения, изменились средства, которыми поддерживается бизнес. Появилось огромное количество новых направлений, которых в принципе не существовало. Начинают активно появляться новые профессии. Приходит ощущение, что мы живем на стыке эпох.
Работая в крупных корпорациях, я замечаю эти же изменения. Например, в «Новартис» очень популярна тема, когда предполагается, что человек, будучи экспертом, еще должен быть лучшей версией себя в каждый конкретный момент времени.
Мне сложно представить себе подобную парадигму лет двадцать назад, когда речь шла о большом количестве стандартных операционных процедур. Персонализации человеческого вклада на каждом конкретном месте, что вот от тебя зависит, как будет развиваться твоя компания — такого не было. А сейчас именно с такого подхода выстраиваются взаимодействия в корпорации.
Вот, например, идея свободного офисного пространства, чтобы люди могли проще взаимодействовать друг с другом в зависимости от выполняемых задач, от тех активностей, которые они предполагают делать в течение дня. И офисное пространство их поддерживает в этом.
Если говорить про развитие вещей, не связанных с человеческим фактором, то здесь тоже очень серьезно выступают на первый план быстрота, инновационность и необходимость конкретного продукта обществу. И в то же время достаточно большую роль начинает играть экологичность тех или иных производств. Большую роль стала играть социальная ответственность.
— Если продолжить тему смены парадигмы и тех колоссальных изменений, которые происходят в мире, то ведь и молодое поколение тоже другое. Их уже не мотивирует то, что поддерживало предыдущие поколения?
С.Г.: Да, именно так. У меня в команде, например, совершенно прекрасные молодые ребята. Они фантастические! Возраст моей команды от 21 года, и есть люди за 50. Вот такой диапазон. И ребята поколения Z мне безумно нравятся — они классные, они профессиональные, они драйвовые!
Они легко решают задачи, которые предоставляет информационное поле. С одной стороны, они чисто по-человечески открыты. С другой стороны, у них есть какая-то внутренняя свобода. Они прекрасно понимают корпоративные рамки. И для них действительно важно время на хобби, на свои интересы — это абсолютно нормально.
За что я действительно ценю нашу компанию: у нас система гибкого графика, и она работает. И если, например, у кого-то из людей, моих коллег, пик эффективности с утра — да, пусть работают утром. Мы понимаем этот тренд, как компания, мы его всячески поддерживаем. И к тому, о чем я говорила: важно, чтобы человек действительно делал лучшее из того, что он может, на том рабочем месте, где он есть. Мне кажется, это совершенно правильный подход, и нужно использовать силу той или иной индивидуальности.
— И почему еще это важно для Вашей компании?
С.Г.: Потому что это опять про эффективность, про заинтересованность. Про те же самые способы удержания молодых талантов в компании. Потому что если молодой талант видит, что компания уважает его интересы, как личности, и готова адаптироваться под его интересы, то он ответит тем же. Получается тот самый work-life synthesis, а не work-life balance. Work-life synthesis — это про то, как все эффективно вплести одно в другое, чтобы получился красивый «ковер жизни», и человек действительно получал бы наслаждение от всего, что он здесь делает.
— Светлана, сегодня много разговоров про коучинг для руководителя. На Ваш взгляд, как коучинг может быть полезен директору по логистике?
С.Г.: Для меня это как знание английского. То, что должно быть по определению у руководителя, который хочет быть успешным в компаниях того уровня, о котором мы говорили. Понятное дело, я здесь говорю о компаниях, которые смотрят в будущее, вбирают в себя какие-то мировые тенденции, привлекают лучших профессионалов и так далее. На мой взгляд, это некий must have для руководителя, чтобы быть эффективным в отношении самого себя и продуктивно взаимодействовать с командой, с коллегами.
Я окончила курсы Executive-коучинга в Сколково. Мы были первым выпуском. Было восемь совершенно потрясающих модулей, которые мы прошли. У нас там были модули и о самопознании, и об эффективном руководстве своими командами — теми людьми, с кем ты работаешь достаточно плотно. И об эффективном взаимодействии с чужими командами.
В рамках учебы в Сколкове мы реально делали проекты в других компаниях, куда нас приглашали, и мы там работали, как Executive-коучи. Здесь ты заходишь в совершенно чужую компанию, в чужую команду, и ты должен справиться с той задачей, которая тебе была поставлена теми людьми, что тебя туда пригласили.
А последний пласт информации был больше связан с построением личного бренда, который нужен и важен. И не только коучу, но и любому профессионалу, который в современном цифровом мире хочет быть по-настоящему успешным и востребованным. Поэтому для меня коучинг — это очень важная компетенция для руководителя. И в контексте развития его самого, как личности, и в карьерной работе. Потому что коучинг — он ведь еще очень серьезно про самоосознанность, про понимание себя, понимание, почему ты здесь и к чему ты идешь, про понимание каких-то своих реакций и взаимодействий.
— Светлана, а что помогает современному топ-менеджеру быть в ресурсе?
С.Г.: Ресурс — это управление энергиями. Сейчас я все чаще и чаще встречаю тему энергетического интеллекта. Чем выше лидер взбирается по любой карьерной лестнице, тем он меньше экспертен в тех или иных узких областях. Моя функция как топ-менеджера — выстроить звездную команду, помочь ей сыграться, выдать хороший результат. И здесь то, чем я могу помочь — это поддержать.
Собственно, это энергия и та атмосфера, которую ты создаешь. То, что ты приносишь во взаимодействие. Это драйв, энтузиазм, еще что-то. Естественно, крайне сложно это нести в мир, в команду, в бизнес, если ты этого не чувствуешь. Искусственно это сделать невозможно, просто ресурса нет. Поэтому тема восполнения ресурса — реальна, она есть.
Мы все люди, и бывает элементарная усталость. Что я делаю в таком случае для себя лично? Я верю в старый добрый ЗОЖ, как ни смешно. Достаточно трепетно отношусь к тому, что я ем, потому что понимаю: я от этого завишу. И я могу получить колоссальное удовольствие от пирожного «Наполеон», прямо колоссальное. Но я понимаю, что энергетически мне его нужно абсорбировать как-то, чтобы потом уровень энергии вернулся на привычный. Естественно, я себе это пирожное все равно позволяю, но достаточно редко, потому что понимаю, как оно влияет на мое состояние.
Для меня важна любого рода двигательная активность. Здесь все мои увлечения восточными боевыми практиками. Мне кажется, это очень целостная культура взаимодействия со своим телом, со средой и со всем прочим.
Мне очень нравится иайдо — это работа с японским мечом. Какие-то вещи, связанные с техникой цигун, я тоже по утрам обычно применяю, даже если у меня особо нет времени сделать нормальную зарядку или побегать. Но просто подышать и поразводить руками для меня важно, потому что это стабилизирует и концентрирует.
И я понимаю: для того чтобы все эти моменты встроить в свою жизнь, я должна быть очень осознанной в плане времени. Это все помогает найти дополнительный ресурс и позволяет выстроить свои отношения со временем. Чтобы у тебя было время и возможность восполнить ресурс. Но я рассматриваю все эти вещи как необходимую составляющую моей профессиональной подготовки. Потому что считаю, что моя энергетика – это составляющая часть моих компетенций. Естественно, я об этом забочусь точно так же, как о чтении профессиональных журналов, потому что это тоже очень важно.
Я за грамотный отдых, я очень сильно за путешествия, потому что путешествия выбивают тебя из некой привычной картины мира. Они дают совершенно новый опыт. И я очень люблю не просто лежание на пляже, а какие-то интересные штуки, связанные с приключениями, поездками. Это тоже позволяет мне быть в ресурсе.
— Вы говорили о том, что занимаетесь восточными единоборствами, часто бываете в Японии. Что можете сказать про японскую мудрость и как это помогает бизнесу?
С.Г.: Я совершенно точно еще совсем-совсем ученик на этом пути. Что меня восхищает в японском подходе? С одной стороны, у них небольшая территория, пригодная для жизни. Землетрясения там практически постоянны. При всем при этом японцы — наиболее долгоживущая и вежливая нация.
Что меня очень привлекает в традиционных чертах японцев? Их максимальная осознанность, умение видеть в простых вещах красоту и смысл, умение ценить момент. Их трепетное отношение к своей истории, к традициям. У них, действительно, очень-очень высокая личностная осознанность, особое пребывание в данном конкретном моменте. Это как раз то, что я стараюсь в себе развить. И мне помогает работа с японским мечом в развитии осознанности и концентрации, а эти качества сегодня очень важны для бизнеса. Это дает возможность просто колоссально переключиться, потому что после работы с мечом ты выходишь с обновленной головой за счет того, что концентрировался совершенно в другом процессе.
Другой взгляд позволяет по-другому посмотреть на все: на мир, на свое место в мире. И потом все это можно привнести в бизнес, когда ты смотришь вдруг на какую-то ситуацию совершенно с другой стороны. И она может дать какие-то неожиданные озарения.
— Светлана, спасибо Вам большое! Я убеждена, что это интервью будет вдохновляющим для многих коллег и просто читателей.
С.Г.: Спасибо за очень интересные вопросы! Действительно, каждый Ваш вопрос и с практическим, и с философским подтекстом. Я буду рада, если интервью будет полезно тем коллегам, ребятам, друзьям, кто будет его читать.
Интервью провела Мария Грабина
