За последний год 18% крупнейших российских компаний назначили нового генерального директора. Темпы сопоставимы с уровнем 2022 года и остаются заметно выше, чем в большинстве развитых экономик. Если смотреть шире, с 2022 года смена CEO произошла более чем у половины крупнейших компаний, причём в ряде случаев — неоднократно.
Это не «кадровая статистика», а индикатор структурного режима, в котором живёт бизнес: устойчивой турбулентности, роста цены управленческих решений и повышенных требований к управляемости. Для руководителей логистики, закупок и цепей поставок такая среда означает одно: качество операционной системы и преемственность в управлении становятся не менее важными, чем стратегия и инвестиции.
Что показывает «индекс ротации»: Россия — один из самых динамичных рынков по смене первых лиц
В мировом контексте российские темпы ротации выглядят высокими. В крупнейших публичных компаниях мира доля новых CEO за сопоставимый период составила 11,2%, а в компаниях индекса S&P 500 — 11,8%.
Разница не только в «частоте увольнений и назначений». Это про то, что в российской корпоративной среде продолжается затяжная управленческая перестройка: компании всё ещё перенастраивают модели роста, контуры риск-менеджмента и управленческие команды под новую реальность.
Три ключевых тренда 2025 года: внутренний найм, рост среднего возраста CEO и слабость преемственности
Внутренний найм доминирует — ставка на управляемость и институциональную память
77% новых генеральных директоров были назначены из внутренних кандидатов, из них 15% — внутригрупповые перемещения. Для сравнения: в 2020 году доля внутреннего найма составляла 66%. Средний «стаж» внутри компании до назначения на роль CEO — 12 лет.
Логика понятна: собственники и советы директоров выбирают предсказуемость, скорость включения и сохранение управленческой памяти. Но есть уязвимость: во многих компаниях программы преемственности остаются фрагментарными, а кадровый резерв — узким.
CEO становятся старше — и это меняет профиль управленческого риска
Средний возраст CEO крупнейшей российской компании в 2025 году достиг 53,7 года (рост более чем на 1,5 года за два года), 65% CEO — в возрасте 50+. Средний возраст вступления в должность — 46 лет.
Это может отражать запрос на опыт и антикризисную «устойчивость» — но одновременно повышает значимость планирования преемственности и распределения ответственности в команде топ-менеджмента.
Сроки в должности короче, чем кажется: две трети CEO работают 5 лет и менее
Средний срок пребывания в должности — 6,6 года, но две трети CEO находятся в роли 5 лет и менее. Ушедшие за последний год руководители занимали пост в среднем 4,3 года. На этом фоне выделяются CEO-основатели: их средний срок — 19 лет.
Практический смысл: компаниям всё сложнее строить многолетние трансформации «под одного лидера». Значит, трансформация должна быть «вшита» в процессы и систему управления, а не держаться на одном человеке.
Портрет российского CEO: доминируют финансы, стратегия и коммерция; растёт доля женщин
Профессиональный бэкграунд российских CEO концентрируется в трёх функциях: финансы (40%), стратегия и продуктовое управление (39%), коммерция (31%). Опыт государственного управления встречается у 11%.
Отдельно заметен структурный сдвиг: доля женщин-CEO в 2025 году достигла 8,7% (рост в три раза за два года), а среди назначений 2024–2025 годов женщины составили 37%.
Для отрасли это означает, что «требуемая конфигурация» первого лица всё чаще включает компетенции управления P&L, стратегического планирования и трансформации — с меньшим спросом на политико-административный опыт и узкие специализации.
Что это означает для логистики и цепей поставок: 5 практических последствий
Высокая ротация CEO почти всегда повышает волатильность управленческих приоритетов. Для supply chain это проявляется в конкретных точках: бюджеты, оргструктура, KPI, инвестиции, риск-аппетит. Ниже — последствия, с которыми сталкиваются компании на операционном уровне.
Пересборка KPI и «переразметка» приоритетов происходит чаще
Новый CEO нередко меняет баланс между ростом и эффективностью, между сервисом и себестоимостью, между «капиталом» и «операционкой». В цепочке поставок это быстро отражается на:
-
политике запасов (страховые уровни, целевая оборачиваемость),
-
допустимых уровнях OTIF/Fill Rate,
-
бюджете на склад/транспорт/ИТ,
-
принципах аутсорсинга (3PL vs in-house).
Инвестиционный цикл усложняется: проекты длиннее «политического горизонта» CEO
Автоматизация склада, внедрение TMS/WMS, перестройка сети РЦ, импортозамещение критических компонентов, развитие планирования (S&OP/IBP) — это проекты на 18–36 месяцев. При средней «подвижности» первых лиц и топ-команды риски незавершённых трансформаций растут: проект может менять владельца, терять спонсора и распадаться на частные инициативы.
«Внутренний найм» усиливает устойчивость операций — но требует сильной системы преемственности в supply chain
Преобладание внутренних назначений потенциально снижает риск резких разрывов. Но уязвимость — узкий кадровый резерв. Для логистики это означает: если преемственность не выстроена внутри функции (директор по логистике/SCM, руководители планирования, закупок, РЦ), то любая смена CEO может привести к «кадровой воронке» ниже по пирамиде, когда ключевые позиции закрываются в авральном режиме.
Роль «операционной доказательности» возрастает: решения должны быть воспроизводимы и объяснимы
В среде, где цена управленческих решений выросла, компании делают ставку на управляемость и предсказуемость.
Для цепочки поставок это означает усиление требований к цифрам, сценариям и прозрачности:
-
финансовая модель логистики по драйверам (а не «смета расходов»),
-
формализованные сценарии (курс, спрос, ограничения мощности),
-
измеримость эффекта (cost-to-serve, маржинальность по каналам, потери).
Возрастает значение управленческой команды как актива — и это напрямую касается supply chain
Ключевой актив — способность управленческой команды реализовывать стратегию в сложной среде.
Для логистики вывод простой: функция должна быть не «исполнителем», а частью управленческого ядра — с понятным вкладом в P&L и конкурентоспособность.
Вывод
Российский рынок управленчески подвижен: почти каждая пятая крупная компания меняет CEO за год, при этом с 2022 года смены затронули более половины крупнейших компаний. На этом фоне бизнес всё чаще выбирает управляемость и преемственность: внутренний найм доминирует, растёт средний возраст CEO, усиливается запрос на опыт и предсказуемость.
Для логистики и цепей поставок это означает, что конкурентное преимущество смещается в сторону зрелости операционной системы: устойчивых процессов, прозрачной экономики, сильной управленческой команды и реальной преемственности. В условиях «устойчивой турбулентности» выигрывают компании, где supply chain умеет работать независимо от персоналий — и при этом быть понятной и значимой для первого лица и совета директоров.
