Или как принципы Джека Уэлча позволили отсеять 10% худших сотрудников в розничных магазинах одной российской компании.
Сегодня мы ежедневно сталкиваемся с тем, что заходя в магазины, все чаще видим потухший взор продавцов, их равнодушие к покупателям. В результате клиент остается недоволен обслуживанием и уходит к конкурентам.
Мы задаем себе вопрос - почему так происходит? И понимаем, что первая ошибка возникает при подборе персонала. В рознице текучесть персонала высокая. И задача номер один у hr-специалистов - организовать поток, из которого можно выбрать кандидатов, отвечающим нашим требованиям. Но, к сожалению, когда вакансия горящая и срочно нужно закрыть «дыру», hr подходит формально, смотрит, прежде всего, на адекватность, грамотность речи, коммуникабельность.
Сотрудник выходит на работу. И мы видим, что он равнодушен к работе, у него нет мотивации, продажи на низком уровне. Это сигнал - сотруднику неинтересно работать в нашей компании. Его производительность низкая и по нашей категории (смотрите таблицу ниже) он попадает в разряд «худший». Но это не означает, что человек сам по себе плох. Он просто находится не в том месте, не в той компании, не ту избрал профессию и работу. Ему нужно помочь уйти из компании. И хорошо, если это произойдет во время испытательного срока. Позднее могут быть сложности с увольнением.
Поэтому я рекомендую в конце испытательного срока проводить процедуру оценки сотрудника.
Оценка персонала важна не только после испытательного срока. Проводить ее желательно не реже одного раза в год, а для линейного персонала - желательно два раза в год. Это будет стимулировать персонал к повышению производительности, так как по результатам оценки мы можем перевести на другую категорию, другую должность, включить в кадровый резерв, поощрить внешним обучением или уволить.
Аттестацию персонала можно проводить как силами собственного HR- подразделения, так и с привлечением внешних консультантов. Методов оценки сейчас множество. И нужно определить, какой больше всего подходит именно вашей компании или одному из подразделений, которое вы хотите оценить.
Вот наш метод оценки персонала по принципу Джека Уэлча, которую мы проводили в одной розничной сети, торгующей бытовой техникой и электроникой.
Принцип Джека Уэлча базируется на следующих выводах: на любом предприятии 20% персонала – лучшие сотрудники, 70% – важные (основные - без их умений и добросовестного отношения к работе структура не сможет функционировать) и 10% – худшие; от последних нужно избавляться, причем делать это не разово, а регулярно.
Совместно с руководителем розницы и hr- специалистами компании мы разработали систему оценки, которая базировалась на четырех компетенциях по четырем баллам (см. таблицу ниже).
Для отсева 10% худших в рознице мы описали необходимые линейным сотрудникам знания и умения, и установили их минимальный уровень. Процедура оценки проходила в несколько этапов: профессиональное тестирование в режиме онлайн, оценка сотрудниками самих себя по заданным критериям, оценка непосредственного руководителя (причем он должен был обязательно определить, к какой категории по классификации Уэлча относится работник и худших должно было быть не менее 10%). После этого оценочная комиссия, состоящая из руководителя, продакт-менеджера, hr менеджера и внешнего консультанта, беседовала с каждым сотрудником, проверяла достоверность полученной информации и по итогам набранных баллов принимала решение, которое обязательно доводилось до каждого сотрудника. Как результат, 20% людей повысили в ранге, а 12% сотрудников были уволены. Данная система оценки оказалась эффективной. И текучесть персонала стала управляемой - 20% в год. Данная система обеспечивает компании приток свежих ресурсов, и избавляет от 10% балласта.
Таблица 1
Параметр 1. Профессионализм
4 (превосходен). Имеет необходимые знания и навыки, постоянно их совершенствует. Дает разъяснения коллегам по профессиональным вопросам, выступает своего рода внутренним консультантом подразделения. В непредвиденных ситуациях обходится без дополнительных указаний и помощи. Компетентен в смежных областях деятельности, интересуется работой коллег из других подразделений.
3 (компетентен). Имеет хорошие знания во всех сферах профессиональной деятельности. В непредвиденных ситуациях обходится без дополнительных указаний и помощи. Расширяет знания, читая специальную литературу. Интересуется смежными областями деятельности, работой коллег из других подразделений.
2 (нуждается в развитии). Обладает приемлемыми профессиональными знаниями и навыками. В нестандартных ситуациях требуется помощь. Имеет представление о пробелах в своих знаниях и старается устранять их. Некомпетентен в смежных сферах деятельности.
1 (некомпетентен). Профессиональные знания и навыки недостаточны для выполняемой работы. Нуждается в помощи при выполнении повседневных обязанностей. Не считает нужным повышать профессиональный уровень. Не интересуется работой коллег. С трудом учится тому, что и так должен знать.
Параметр 2. Работа с клиентами (внутренними и внешними)
4 - Внимательно относится к клиентам, всегда готов помочь. Эффективно решает проблемы клиентов, стремится, чтобы у них сложилось благоприятное мнение о компании. Дает рекомендации. Всегда дружелюбен, терпелив к раздраженным клиентам. Исполняет требования быстро и продуктивно.
3 - Понимает потребности клиента, выражает готовность помочь, старается исполнить его требования как можно быстрее. Заботится о том, какое впечатление останется у клиента после общения. Демонстрирует доброжелательность, терпелив с раздраженным клиентом.
2 - Не всегда владеет ситуацией при работе с клиентами. Иногда демонстрирует равнодушие к их потребностям. Обычно не оказывает дополнительной помощи. Иногда нетерпелив с раздраженным клиентом. Часто откладывает задания на потом. Иногда забывает предоставить клиенту информацию.
1 - Не ориентирован на клиентов. С трудом устанавливает отношения с ними. Неодинаково относится к клиентам разных категорий. Не считает нужным скрывать личное негативное отношение к некоторым из них. Старается избежать заданий клиента или общения с ним.
Параметр 3. Способность заряжать энергией других людей для достижения общих целей
4 - Заряжает энергией окружающих. Отлично организует сотрудников, находит стимулы, позволяющие им достигать результатов. Активно предлагает новые идеи, изучает и использует передовой опыт, ищет нестандартные подходы к ведению дел и организации работы на своем участке.
3 - Имеет активную жизненную позицию. Поддерживает новые идеи, обсуждает их важность.
2 - Придерживается сложившихся принципов и правил выполнения работы, обеспечивает решение задач в меру своих способностей; если требуют что-то изменить, не ищет отговорок; позитивен.
1 - Чаще всего расхолаживает, а не заряжает энергией окружающих. При выполнении задания склонен мешкать. Пассивен, не воспринимает новых идей.
Параметр 4. Увлеченность делом
4 - Увлечен, предан делу, работает с энтузиазмом, заряжает им коллектив.
3 - Увлечен делом, работает с интересом.
2 - Проявляет интерес к работе.
1 - Не проявляет интереса к работе.
Наталья Стрижакова, директор Рекрутингового агентства «RETAIL People», Москва
