Неопытный менеджер в сфере продаж или логистики зачастую вынужден принимать решения руководства, которые обозначаются как «приоритетные задачи», без оговорок и предварительного планирования производственной, снабженческой и распределительной деятельности.
Проблематика такова, что инвестор, собственник или топ-менеджмент компании, как правило, не соотносит возможности собственной фирмы с входящим потоком требований к ней. Заключая договор поставки, производитель надеется на старое доброе «не хватит – купим и перепродадим». Но такая схема – ночной кошмар директора по логистике. И причин для волнения довольно много:
- система «купи-перепродай» становится нерентабельной и в целом - бесперспективной кампанией, если речь идёт о гос. закупках;
- ограниченные производственные возможности;
- ограниченные возможности по внешней транспортировке;
- различия в качестве поставляемой готовой продукции, взваленной контрактными обязательствами;
- нехватка людских ресурсов;
- переработка системы маркировки, грузопереработки и графика отгрузок товара;
- зависимость от поставщика-конкурента;
- переориентация деятельности предприятия с производственной - на формально дистрибьютерскую.
Из опыта: «компания Y», специализирующаяся на производстве молочной продукции, руководствуясь безусловностью исполнения «приоритетной задачи», выигрывает тендер на поставку молока для сети детских садов, школ и учреждений для детей-сирот (всего – более сотни единиц муниципальных учреждений). Условия таковы, что доставка готовой продукции (во избежание санкций) должна быть осуществлена в конкретные сроки, малыми партиями не только в городском и пригородном сообщении, но и междугородном. Имея собственную клиентскую базу, насчитывающую порядка двухсот контрагентов, «компания Y» начинает испытывать нехватку материальных ресурсов для исполнения потока входящих требований, производственных мощностей и специализированного транспорта.
Топ-менеджмент компании принимает решение: «Закупать материальные ресурсы в соседнем регионе и перепродавать под собственным брендом». В результате пострадало не только качество готовой продукции, но и были расторгнуты контракты с ключевыми, благонадёжными и добросовестными контрагентами, также возникли перебои в погрузочно-разгрузочной деятельности, мелкооптовых поставках и обеспечении клиентов (собственной распределительной сети в том числе) товарами, требующими размещения «на полке» в период с 6:00 до 12:00, а главное – увеличение товарооборота отразилось снижением общей выручки фирмы и увеличением логистических издержек.
Так что прежде чем взваливать на себя обязательства по долгосрочным контрактам (плюс ко всему - под грузом санкций в конце тоннеля) следует тщательно проанализировать производственные мощности собственной компании, оценить возможность привлечения надёжных сторонних транспортно-экспедиционных организаций, провести сегментацию рынка и учёт рабочего времени сотрудников фирмы, дать оценку окупаемости инвестиций в потенциально развивающиеся производственную и складскую инфраструктуры. Захват рынка «с наскока» - идея, быть может, в определенных условиях и удачная, но близкая к блицкригу, а мы все прекрасно помним, чем пресловутый блицкриг обернулся для инициатора.
Ярослав Ян, “Diamond Ace Logistics”
Г. Новокузнецк
