Цифровая трансформация имеет критическое значение для успеха бизнеса. Последние месяцs показали, что это не просто маркетинговый лозунг. Компании, дальше других продвинувшиеся на пути преобразований, быстрее и проще адаптировались к новым реалиям удаленной работы. Следуя их примеру, многие предприятия резко активизировали свои цифровые инициативы, но столкнулись с трудностями, как и их предшественники.
Согласно исследованию McKinsey, меньше 20% компаний удается добиться стабильного улучшения эффективности бизнеса в результате предпринятой трансформации. Причем чем крупнее предприятие, тем сложнее даются преобразования – в компаниях, чей штат не превышает 100 человек, они оказываются успешными в три раза чаще, чем там, где число сотрудников превосходит 50 тыс. Тем не менее, шансы на успех можно повысить. Как показывает собственный опыт Oracle по переводу приложений и инфраструктуры в облако, ключевую роль играют следующие четыре фактора.
1. Инициатива сверху. «Мы всегда так работали» — любимое оправдание всех, кто противится переменам. Как следствие, переход на новые методы работы осуществляется со скрипом, а без него трансформация попросту невозможна. Именно поэтому инициатива преобразований должна исходить от высшего руководства. Если оно не уделяет необходимого внимания инновациям, ничего не выйдет.
Перспективы трансформации становятся реальными только тогда, когда руководители высшего звена – и в первую очередь генеральный директор компании – понимают, что только новый подход позволит значительно повысить эффективность бизнеса, и берутся активно поддерживать преобразования.
2. Нацеленность на конечный результат. Большинство подразделений заботятся только о собственных результатах. Предпринимаемые ими изменения обычно направлены на быстрое повышение эффективности и носят половинчатый характер. Для успеха общекорпоративной трансформации необходимо отвлечься от частных показателей эффективности, поскольку они способны обеспечить лишь локальные улучшения. Как показывают исследования, компании, которым удалось успешно провести преобразования, ставили перед собой конкретные и вместе с тем амбициозные цели.
Это может оказаться непросто. Когда люди говорят, что им нравятся перемены, они зачастую лукавят. Согласно исследованию журнала Prophet, трансформации бизнеса препятствуют укоренившиеся предубеждения, нежелание меняться, а также законодательные и нормативные ограничения. Однако, перемен можно добиться, если действовать решительно и бескомпромиссно. Конечная цель – обеспечить наилучшее качество обслуживания для клиентов, но для этого недостаточно ограничиваться только выявлением внутренних проблем. Чтобы понять, что нужно исправить, к проблемам следует подходить с точки зрения клиента, будь то заказчик, сотрудник, рядовой пользователь, и, исходя из этого, разрабатывать концепцию идеального клиентского опыта.
3. Безотлагательные действия. Отвлечение от основной задачи – постоянное препятствие на пути преобразований. Большинство сотрудников предпочитают заниматься тем, что им позволяло добиться успеха в прошлом или гарантирует немедленное вознаграждение, например новыми клиентами. Как следствие, трансформации уделяют внимание по остаточному принципу, а ответственность за нее перекладывают на подчиненных – и все это усугубляется отсутствием четких сроков. Такой подход ведет к замедлению инноваций.
Для успеха необходимо постоянно анализировать и контролировать выполнение ключевых задач. Кроме того, желательно еженедельно проверять прогресс межфункциональных команд и интересоваться, какая помощь им необходима для ускорения процессов и достижения поставленных целей. Постоянная поддержка темпа преобразований — один из ключевых факторов успеха. Когда результаты «нужны вчера», команды работают гораздо быстрее и целеустремленнее и добиваются больших успехов.
4. Широкие полномочия руководителя. Как показывают исследования, успешные трансформации имеют две общие черты – они представляют результат совместных усилий всех подразделений и сотрудников компании и за их проведение отвечает центр управления трансформацией во главе с руководителем с широкими организационными полномочиями.
Наилучшее решение – назначить ответственным топ-менеджера, у которого бы не было других обязанностей и заинтересованности в сохранении статус-кво в интересах какой-либо бизнес-функции. Перед ним должна стоять цель достичь на первый взгляд невозможного – разработать идеальные бизнес-процессы, а затем претворить их в жизнь. Добиться этого можно, только обеспечив взаимодействие между подразделениями. Разумеется, можно нанять стороннего консультанта, который бы руководил внедрением изменений, однако для разговора с руководителями подразделений на одном языке необходимы знание и понимание внутренних бизнес-процессов.
Выявленную проблему следует предварительно обсудить с генеральным директором и высшим руководством компании. Если удастся убедить их в ее серьезности и целесообразности решения, то не составит труда привлечь на свою сторону и всех остальных. Заручившись поддержкой руководства, можно приступать к изменению ключевых процессов.
Эта задача имеет три составляющих: стратегия, управление программой и взаимодействие. Стратегия — это определение конечного состояния и желаемого пользовательского опыта. Управление программой подразумевает руководство изменениями в подразделениях и отделах и их стимулирование для скорейшего внедрения. Взаимодействие предполагает объяснение целей стратегии сотрудникам, их вовлечение в процесс трансформации и оказание необходимой поддержки.
Приступая к преобразованиям, следует помнить, что это непрерывный процесс, ведь цель — предвосхищать постоянно меняющиеся потребности заказчиков.
