В современном конкурирующем мире любая компания должна развиваться и трансформироваться. Это не только залог будущего процветания, а необходимость выживания на рынке. В определенный период времени STALOGISTIC столкнулась с проблемой, когда в связи с интенсивным ростом стало сложно контролировать реализацию всех внутренних инициатив и проектов. Требовался кардинально новый подход к стратегическому планированию. В итоге компания пересмотрела свои взгляды и приступила к внедрению корпоративной системы управления проектами.
Менеджмент STALOGISTIC осознал, что бизнесу необходимы изменения, когда из 22 запущенных стратегических проектов только 7 привели к запланированному результату.
Для ознакомления с подходами в области проектного управления в качестве эксперта в STALOGISTIC был приглашен Дмитрий Лукьянов, который рассказал о базовых принципах и задал направление для дальнейшего развития. Также в компании решили воспользоваться опытом специалистов IT- партнера – компании High Level, где выработан собственный подход на основе гибких методологий для реализации IT -проектов.
Рекомендации сразу же нашли применение на практике и уже принесли некоторые результаты:
- Была выбрана программа для управления проектами — система «Мегаплан». С её помощью мы обеспечили возможность всем участникам наших проектов отслеживать планируемые задачи, обмениваться актуальной информацией, координировать свои решения и повысили прозрачность происходящих трансформаций в компании.
- Когда все внутренние задачи были перенесены в программу, стало очевидно, насколько много дел сотрудники пытаются решать одновременно, и как хромает согласованность между ними. Не считая операционных, единовременно было запущено более 150 задач развития.
Осознав невозможность решить все и сразу, топ-менеджмент внедрил правило «Stop starting, start finishing», что в переводе означает: «Хватит начинать, начните заканчивать». Управленцы выделили три наиболее важные задачи, и дали команду не приступать к остальным, пока главное не будет сделано.
- Теперь еще до принятия решения о запуске новой инициативы, уделяется большее внимание согласованию целей и результатов каждого решения. Это позволяет обеспечить единое видение всех участников и существенно экономит время. Оказалось, что при «проверке на прочность» более 50% задач не обладали понятной ценностью. В итоге сотрудники стали делать меньше, а получать больше.
На основании опыта STALOGISTIC можно сформировать ключевые положения, которые компания активно внедряет в своей деятельности:
- Меньше, но качественнее. Невозможно решить 100 задач в месяц на высшем уровне. Основа успеха — фокусировка на конкретных задачах и доведении начатого до конца.
- Предварительное согласование. Сложности планирования имели место из-за несогласованности действий сотрудников. Почти всегда это следствие неготовности обсудить проект до его запуска с коллегами, которые в дальнейшем могут быть подключены к его реализации. Важно понимать, что подключение коллег не должно осуществляться в последний момент, «по факту».
- Полезный результат — это то, ради чего мы реализуем задачу. Следует уделить лишние 5 минут на самом старте, но детально описать что вы хотите получить. В идеале – указать конкретные оцифрованные показатели и зафиксировать KPI.
Эти принципы STALOGISTIC использует не только при решении внутренних задач трансформации, но и для проектов Клиентов, что приводит оба бизнеса к положительным результатам.
Коллеги из STALOGISTIC резюмируют, что для стабильного развития необходимо заложить крепкий фундамент, одним из компонентов которого являются подходы в области проектного управления. И здесь важны не единоразовые акции, а планомерное развитие и формирование соответствующей культуры.
Партнеры отмечают, что со своей стороны они видят в этом залог будущего успеха, и будут рады, если их рекомендации позволят повысить уровень качества работы и другим Партнерам Совета!
