Крупный производитель продуктов питания, работающий в России, СНГ и Центральной Азии, сократил логистические затраты до 7% после пересборки модели цепи поставок с помощью LAMACON. Проект стартовал после того, как компания лишилась доступа к глобальным расчётным инструментам материнской структуры и была вынуждена заново выстраивать систему стратегического логистического планирования. Вместо расчётов в Excel бизнес получил цифровой двойник сети, который позволяет быстро тестировать сценарии развития инфраструктуры и принимать решения на основе моделирования, а не интуиции.
Для рынка это показательный кейс. В последние годы многие российские подразделения международных компаний оказались в схожей ситуации: прежние корпоративные инструменты планирования стали недоступны, а сама логистика — сложнее, дороже и менее предсказуемой. В таких условиях вопрос стоит уже не только в оптимизации отдельного склада или маршрута, а в способности управлять всей конфигурацией цепи поставок как единой системой.
Почему Excel перестал справляться
Исходная задача выглядела типично для крупного FMCG-бизнеса. Компании требовалось быстрее и точнее обосновывать инфраструктурные решения с учётом большего числа переменных, чем позволяли обычные табличные модели. Сеть включала восемь производственных площадок, региональные склады, импортные потоки, копакинговые операции и поставки на нескольких рынках. При такой архитектуре любое изменение — от перенастройки запасов до перераспределения потоков между складами — влияет сразу на несколько звеньев.
Проблема здесь не в самом Excel, а в масштабе задачи. Когда цепь поставок включает несколько стран, разные типы складской инфраструктуры, импортные поставки и производственные ограничения, ручные расчёты начинают проигрывать по скорости и глубине анализа. Бизнес видит лишь часть картины, а цена ошибки растёт: неудачное решение по запасам, размещению или отгрузкам быстро превращается в избыточные затраты по всей сети.
Что именно моделировали вместе с LAMACON
В рамках проекта LAMACON создала цифровой двойник логистической сети заказчика. Модель учитывала производственные ограничения, распределение потоков между складами, импортную составляющую, транспортные издержки и логику управления запасами. Иными словами, речь шла не о точечной оптимизации отдельного элемента, а о попытке описать всю цепь поставок как взаимосвязанную систему, в которой изменение одного параметра влияет на экономику всей сети.
Для директоров по логистике это ключевой момент. Существенная экономия в сложных сетях часто возникает не там, где компания «дожимает» отдельный тариф или ставку хранения, а там, где удаётся изменить саму архитектуру потоков. Именно поэтому проекты по дизайну цепи поставок всё чаще выходят из зоны разовых консультаций и становятся постоянным управленческим инструментом.
Три сценария вместо одной гипотезы
Компания анализировала три стратегических сценария. Первый предполагал оптимизацию в рамках действующей инфраструктуры. Второй — изменение конфигурации складской сети. Третий — пересмотр производственной инфраструктуры. Такой подход важен сам по себе: вместо поиска одного «правильного» ответа бизнес получил возможность сравнивать альтернативные конфигурации и видеть, где находится реальный эффект, а где — лишь локальное улучшение без системного результата.
Модель показала потенциал снижения операционных затрат до 7%. Основной экономический эффект был связан со спрямлением клиентских отгрузок и новой моделью управления запасами. Это особенно показательно для продуктового сегмента, где ошибки в логистической конфигурации быстро отражаются на себестоимости, доступности товара и оборачиваемости.
Откуда взялась экономия
В этом кейсе важна не только цифра, но и структура эффекта. Экономия возникла не из одного решения, а из комбинации факторов. Спрямление клиентских отгрузок означает, что часть потоков была организована более коротким и рациональным способом, без лишних промежуточных звеньев. Новая модель управления запасами, в свою очередь, позволила иначе распределить товар по сети и снизить стоимость содержания цепи без потери управляемости.
Для бизнеса это важный вывод. Во многих компаниях транспорт, склад и запасы по-прежнему оптимизируются раздельно, хотя на практике они тесно связаны. Снижение складских запасов может увеличить транспортные затраты, а попытка сократить транспортное плечо — ухудшить сервис или повысить нагрузку на производство. Моделирование цепи поставок ценно именно тем, что позволяет видеть баланс, а не улучшать один KPI за счёт другого.
Скорость расчётов стала отдельным результатом
Отдельный эффект проекта — резкое ускорение принятия решений. Если раньше проработка сценариев требовала длительных расчётов, то после внедрения модели один сценарий стал считаться за несколько минут. Это меняет не только техническую сторону планирования, но и управленческую культуру: команда получает возможность проверять больше гипотез за то же время и быстрее выходить на экономически обоснованное решение.
Для FMCG-компаний это особенно важно. В пищевой отрасли логистическая сеть постоянно находится под давлением: меняется география спроса, сезонность, стоимость транспорта, доступность импортных компонентов и требования к запасам. Если на пересчёт вариантов уходит слишком много времени, бизнес начинает управлять сетью «по памяти» и реагировать на изменения с опозданием.
Почему рынок движется к собственным инструментам
После завершения проекта инструмент был передан внутренней команде заказчика вместе с обучением. Это важная деталь. Компания получила не просто разовую консультацию с набором рекомендаций, а собственный механизм стратегического планирования, который можно использовать на постоянной основе. По словам генерального директора LAMACON Дмитрия Красилова, именно такой запрос сегодня становится типичным для российских подразделений, которые раньше были встроены в глобальные системы планирования и теперь выстраивают собственную управленческую экспертизу.
В этом — более широкий смысл кейса. Российские компании всё чаще перестают воспринимать дизайн цепи поставок как редкий проект «на особый случай». Он становится частью регулярного управления: таким же инструментом, как бюджетирование, планирование продаж или сценарный анализ. Для крупных производителей это уже не вопрос зрелости, а вопрос устойчивости бизнеса.
Что это значит для директоров по логистике и SCM
Для руководителей цепей поставок этот кейс даёт несколько практических выводов.
Во-первых, значимая экономия чаще скрыта в конфигурации сети, а не в локальных переговорах по ставкам. Во-вторых, без модели сложно быстро проверить, как изменение одного элемента скажется на всей цепочке. В-третьих, собственный инструмент моделирования важен не только в кризисной ситуации, когда теряется доступ к внешним решениям, но и как постоянный механизм стратегического управления.
Для производственных компаний в России это особенно актуально, если сеть включает несколько заводов, распределительные центры, импортные потоки и разные рынки сбыта. В такой архитектуре ручное управление быстро упирается в потолок. А значит, вопрос уже не в том, нужен ли цифровой инструмент для дизайна сети, а в том, насколько быстро компания готова перейти от интуитивного планирования к системному моделированию.
Вывод
Кейс производителя продуктов питания и LAMACON показывает, что пересборка логистической сети может дать заметный экономический эффект даже без радикального расширения инфраструктуры. Снижение затрат до 7% здесь стало следствием не одного удачного решения, а более зрелого подхода к управлению цепью поставок — через моделирование сценариев, анализ ограничений и постоянную проверку гипотез. Для рынка это ещё одно подтверждение: в сложной логистике выигрывает тот, кто умеет проектировать сеть как систему, а не управлять ею по фрагментам.
