Валерий Лановенко, Вице-президент Oracle в странах СНГ
За двадцатилетнюю карьеру в ИТ мне довелось поработать в крупных западных компаниях: HP, Microsoft, Apple и Oracle. У них много общих черт: зародились в США, работают в одном секторе, размеры и международный охват тоже сопоставимы. Роднит их еще одна деталь, которую трудно рассмотреть снаружи. Важную роль в жизни этих компаний играет корпоративная культура. Даже если ее основные принципы не выбиты на каких-нибудь корпоративных скрижалях, именно она связывает сотрудников, задает им общие ориентиры. А без этого крупной организации уже не выжить. Корпоративная культура – очень тонкий инструмент. И успех в управлении персоналом часто зависит от того, насколько хорошо руководитель им владеет.
Мне посчастливилось наблюдать, как формализация уже существующей корпоративной культуры происходила в Microsoft. Сейчас там есть подробный документ с описанием корпоративной культуры. Билл Гейтс, Стив Баллмер и другие люди, стоявшие у истоков компании, внесли в этот документ свой личный вклад. И это именно результат усилий «понять и зафиксировать», чем живет компания сегодня, а не желание навязать какие-то новые принципы.
Интересно, что во многих многонациональных корпорациях, в том числе в Oracle, корпоративная культура распространяется между офисами практически без изменений. Локальные особенности встречаются, но они минимальны. Частицы корпоративной культуры могут распространяться даже между компаниями. Происходит что-то вроде культурного обмена. Когда между двумя народами устанавливается достаточно плотная связь (например, торговые отношения), очень скоро культуры начинают переплетаться, особенности одной культуры органично встраиваются в другую. Перемещение сотрудников между компаниями, вспахивающими примерно одно и то же поле, – достаточно распространенное явление. Примером служит и мой карьерный путь. Вместе с собой люди переносят некоторые принципы взаимодействия. Так что через какое-то время корпоративные культуры компаний, между которыми происходит такой обмен, могут достичь какого-то общего знаменателя.
И в то же время внутри одной организации могут существовать профессиональные субкультуры. Например, в Oracle такая субкультура сформировалась в подразделениях разработки. Стратегические цели и ядро культуры те же, что и во всей компании, но есть отличия в том, как люди планируют рабочий день, общаются, взаимодействуют между подразделениями, что ценят руководители в своих командах и, наконец, как организована жизнь офиса. Центры разработки у нас расположены по всему миру, так что приходится много общаться удаленно, учитывать разницу во времени и т.д.
Большинство базовых методов управления были установлены еще в начале XX века, и с тех пор сильно не менялись. Планирование, контроль, организация и управление. Что действительно возникло за последнее время — это матричная структура управления. Матрица во многих компаниях стала гораздо сильнее, чем стандартная иерархическая структура, которая может существовать параллельно. Компании все больше полагаются на опыт менеджеров по управлению матрицей, чем на традиционную иерархию. При этом растет и важность корпоративной культуры. Матрица сложна в реализации и требует дополнительных методов управления. В условиях работы сразу с несколькими руководителями сотрудники должны сами видеть и осознавать пользу матрицы. В культуре компании должны быть заложены стратегические принципы, которые бы эту структуру поддерживали, придавали ей смысл. Иначе ни о какой эффективной работе не может быть и речи.
В Oracle матричная структура доведена до совершенства. В таких условиях корпоративная культура должна быть максимально коллаборативной. Организационная структура Oracle выстроена по продуктовым направлениям, которых уже более восьмидесяти. При этом суть деятельности компании – предоставлять клиентам максимально полный спектр продуктов и услуг. А если подразделения не будут сотрудничать между собой, значительных успехов не добьется никто. Но когда через культуру транслируется единая стратегическая задача, сотрудники сами осознают, что они заинтересованы в совместной работе. И чем плотнее они взаимодействуют, тем более крупные решения мы можем предоставить клиенту, тем более значимый эффект получается на выходе.
Корпоративная культура — не панацея. Полагаться лишь на личные взаимоотношения, традиции и самосознание не стоит. Нужно установить методы контроля и корпоративного управления. Рабочие процессы нужно регламентировать и следить за дисциплиной исполнения.
К сожалению (или к счастью), не все поддается регламенту и формализации. Яркий пример – должностные обязанности. Сформулировать и зафиксировать их в полной мере удается далеко не всегда. Некоторые даже приходят к радикальному выводу, что раз зафиксированные в документах обязанности и процессы не соответствуют действительности, то описывать их не нужно вовсе.
Опыт подсказывает, что нужно, но с одной оговоркой: при необходимости менеджер может добавить сотруднику дополнительные функции, а сам сотрудник должен следовать общекорпоративным практикам и стремиться к достижению стратегических целей. Соблюдение принятых в компании культурных кодов (даже негласных) может оказаться для сотрудника важнее, чем жестко прописанные регламенты. Отражение этого явления можно найти и в российской действительности, где традиции часто берут верх над формальными нормами. Таким образом, корпоративная культура заполняет собой лакуны в формальных обязательствах, предусмотреть в которых все потенциальные сценарии уже просто невозможно. А на взаимодействии стратегии, культуры и регламентов строится успех компании.
