Поставки российского крепкого алкоголя в Индию в 2025 году резко ускорились: за 10 месяцев отгружено около 520 т на $900 тыс. — в три раза больше в весе и почти в четыре раза больше в деньгах к аналогичному периоду прошлого года, по оценке «Агроэкспорта». Основной драйвер — водка, на которую пришлось около $760 тыс. выручки.
На первый взгляд цифры небольшие: Индия занимает лишь 14-е место среди импортеров российского крепкого алкоголя (1,3% в тоннах и 1,4–1,5% в выручке). Но темпы роста — самые заметные, а в сочетании с потенциальным изменением торгового режима (переговоры о зоне свободной торговли между Индией и ЕАЭС) этот рынок превращается в стратегический «пилот» для дальнего зарубежья. Для логистики и supply chain это не история про маркетинг напитков. Это практический кейс выхода в страну с фрагментированным регулированием, сложной многоуровневой дистрибуцией и высокой чувствительностью экономики проекта к пошлинам, документам и выбранной модели поставки.
Почему рост выглядит впечатляюще — и почему это не гарантирует масштабирования
Эксперты прямо называют текущую динамику во многом эффектом низкой базы: старт происходил с малых объемов, и даже кратный прирост выглядит крупным; на статистику могут влиять действия одного-двух игроков (запуск проектов, вывод новых SKU).
Показательный пример — «Русский стандарт» (ГК «Руст»): компания вышла на индийский рынок в 2025 году и за первый год присутствия в восьми штатах продала более 300 000 бутылок; по итогам пилота бренд занял 3-е место среди импортных водочных марок, уступив Absolut и Grey Goose. До марта 2026 года планируется расширение дистрибуции до 20 штатов и удвоение объемов.
Для логистики важен вывод: рост обеспечивают точечные проекты и правильно выбранная дистрибуция, а не «открытый рынок». Поэтому масштабирование будет упираться в способность компании тиражировать модель по штатам, выдерживая требования к лицензированию, маркировке и цепочке поставок.
Индия как рынок: большой импорт, но жесткая конкуренция и сильные местные игроки
По данным, приводимым исследователем Московской школы управления «Сколково» Лидией Кулик со ссылкой на индийское министерство торговли и промышленности, в январе—октябре 2025 года Индия импортировала крепкого алкоголя на $520 млн. Крупнейшие поставщики — Великобритания (~$306 млн), Сингапур (~$57 млн) и ОАЭ (~$42 млн); Россия — лишь на 16-й позиции.
Риски масштабирования — не только конкуренция со стороны глобальных брендов (в водочном сегменте упоминаются Швеция, Финляндия, Франция), но и высокая доля локальных производителей. В категории brown spirits (виски, ром, бренди) доля местных брендов, по разным оценкам, достигает 90%, отмечает директор по экспорту Ladoga.
Логистический смысл этого конкурентного поля: для новых поставщиков наиболее реалистична стратегия не «массового импорта», а поэтапного присутствия в отдельных штатах и каналах (прежде всего HoReCa), где можно точнее управлять ассортиментом, прогнозом и сервисом.
Пошлины как ключевой параметр экономики поставки
Отраслевые участники называют ввозные пошлины одним из главных барьеров. Они могут носить заградительный характер и доходить до 150% стоимости алкоголя, отмечают эксперты и представитель ГК «Руст».
В ноябре 2025 года стартовали переговоры о возможной зоне свободной торговли между Индией и ЕАЭС. По оценке Лидии Кулик, индийская сторона настроена оптимистично, и соглашение может быть подписано менее чем через два года, хотя сроки могут затянуться.
Что это означает для цепей поставок и коммерции
-
Действующая модель поставок должна быть жизнеспособной при текущей ставке пошлин. Любая «ставка на отмену пошлин» — сценарий роста, но не основа P&L.
-
Если режим изменится, преимущество получат компании, которые уже выстроили канал, документооборот, партнеров и стабильное качество сервиса. В этом смысле 2025–2026 годы — окно для настройки цепочки поставок, а не для «гонки объемов».
Главная операционная сложность: Индия — это не единый рынок
Эксперты подчеркивают, что у Индии фактически нет единого алкогольного рынка: правила различаются по штатам, где-то действует сухой закон. В каждом штате — свои требования к лицензированию, сертификации, маркировке и продвижению. В результате компаниям приходится выстраивать многоуровневую дистрибуцию «под каждый штат».
Для логистики это означает рост транзакционных издержек:
-
больше разновидностей упаковки/маркировки под разные требования;
-
выше риск задержек из-за несоответствий документам и локальным правилам;
-
сложнее прогнозирование спроса и пополнение — особенно при расширении географии.
Каналы и продуктовая стратегия как часть логистической модели
Рынок описывает особенности потребления: крепкий алкоголь часто используется в простых коктейлях (с соком, тоником, колой и газировкой), поэтому водку логичнее продвигать как основу для миксов.
Отдельно отмечается, что при продвижении важно работать с селебрити, молодежной аудиторией и делать ставку на HoReCa. Пример — проект Ladoga: осенью 2025 года компания выпустила экспортную водку Shelter 6 в коллаборации с индийским рэпером Badshah, ориентируя продукт на сеть общепита, связанную с артистом, и на молодежную аудиторию.
Почему это важно именно логистике:
-
HoReCa требует более предсказуемого сервиса и регулярного пополнения, но по меньшим партиям и с высокой чувствительностью к наличию.
-
Маркетинговые коллаборации создают «пиковые» всплески спроса, повышая требования к планированию запасов и управлению поставками в конкретных штатах/городах.
-
При расширении на новые штаты логистика превращается в ключевой фактор масштабирования: выигрывает не тот, кто «продал», а тот, кто стабильно восполняет полку/бар.
Дальнейшая диверсификация: не только крепкий алкоголь
Интерес к Индии проявляют и производители других категорий. «Абрау-Дюрсо» рассматривает локализацию выпуска винных напитков на основе фруктового сока, а «Балтика» планирует начать поставки в I квартале 2026 года (пока — действующая линейка).
Это важный маркер: Индия рассматривается как перспективный рынок в целом, но стратегии будут различаться — от прямого экспорта до локализации. Для цепей поставок это означает необходимость заранее выбирать архитектуру: экспорт с локальной дистрибуцией или частичная локализация (контрактное производство/розлив), если экономику «съедают» пошлины и стоимость входа по штатам.
Практический чек-лист для компаний: как снизить риски цепочки поставок при выходе в Индию
Ниже — управленческие шаги, которые имеют смысл уже на стадии пилота.
1) Разделить стратегию на два уровня: «штат» и «канал»
-
Модель дистрибуции и SLA планируйте не «по Индии», а по конкретным штатам и каналам (HoReCa/ритейл), потому что регулирование и условия входа неоднородны.
2) Сделать комплаенс и маркировку частью supply chain, а не «юридическим хвостом»
-
В условиях разных требований по штатам ошибка в маркировке/сертификации становится логистическим риском (задержки, возвраты, списания).
3) Закладывать экономику поставки с учетом «пошлинной реальности»
-
При пошлинах до 150% стоимость логистических ошибок кратно выше: уценка или возврат партии бьет по марже сильнее, чем на «обычных» рынках.
4) Планировать масштабирование через повторяемость, а не через «разовую удачу»
-
Если статистика может зависеть от 1–2 игроков, устойчивость роста обеспечивается не разовым контрактом, а способностью тиражировать операционную модель на новые штаты.
5) Подготовить сценарии под возможную ЗСТ ЕАЭС—Индия
-
Если торговый режим смягчится, спрос может ускориться. Компании, которые заранее подготовят мощности по производству/отгрузке, партнеров и логистику, получат «первый ход». Но базовый план должен работать и без этого сценария.
Выводы
Рост экспорта российского крепкого алкоголя в Индию в 2025 году — показатель того, что даже на сложных рынках возможны быстрые пилоты и точечные успехи. Но для масштабирования ключевыми становятся не только бренд и цена, а архитектура цепочки поставок: способность работать в многоуровневом регулировании, выдерживать комплаенс и обеспечивать стабильное пополнение на уровне штатов и каналов.
Потенциал роста может усилиться в случае смягчения пошлин на фоне переговоров о ЗСТ ЕАЭС—Индия. Однако выигрывать будут те, кто уже сегодня строит устойчивую операционную модель, где логистика — не сервисная функция, а основа масштабирования бизнеса.
