Производитель мягких вафель «Акульчев» приобрёл челябинскую кондитерскую фабрику «Колос» — актив, который выпускал печенье, мучные изделия и зефир (бренд «Руслада»), но был загружен лишь на 15–20% при мощности около 900 тонн в месяц. Сделка показательная: рост себестоимости (сырьё, упаковка, логистика, труд) и высокая конкуренция подталкивают небольших игроков к продаже бизнеса, а крупных — к покупке недозагруженных мощностей под собственные линейки и дистрибуцию.
Эта история важна не как «новость рынка FMCG», а как сигнал о перестройке производственно-логистической архитектуры: где-то выгоднее строить завод, но всё чаще — купить и быстро перезапустить уже существующий актив, перераспределив выпуск и транспортные плечи.
Что произошло: «Акульчев» купил «Колос», но не бренд «Руслада»
С начала ноября 2025 года ООО «ПК „Акульчев“» контролирует 95% в ООО «ПТК „Колос“», ещё 5% осталось у прежнего владельца. Оценка суммы сделки с учётом долга, по мнению участника рынка, могла составить порядка 500 млн руб.
Ключевой нюанс: сам бренд «Руслада» в периметр сделки не вошёл — он принадлежит отдельному юрлицу, также связанному с прежним владельцем, и задействован в дистрибуции.
Для покупателя это типичная логика «покупаем мощности и инфраструктуру, а не бренд»: цель — загрузить фабрику собственной продуктовой линейкой и каналами продаж.
Сама фабрика, по оценке консультанта сделки, имеет мощность около 900 тонн в месяц, способна выпускать до 50 SKU, но фактически была загружена лишь на 15–20%. Новый владелец планирует модернизацию и оптимизацию выпуска под свою линейку.
Почему именно сейчас: себестоимость растёт, конкуренция не снижается
Эксперты прямо называют причины, из-за которых региональные игроки всё чаще рассматривают продажу: растут цены на сырьё, упаковку, логистику и труд — на фоне высокой конкуренции, что давит на маржинальность.
Иными словами, рынок «в деньгах» может расти, но операционная прибыль у небольших производителей с более слабой закупочной позицией и логистикой — ухудшается.
Это важный момент для логистики: в таких отраслях решение «продаться» часто принимается не из-за просадки спроса, а из-за того, что компания теряет контроль над полной стоимостью поставки (сырьё → производство → склад → торговая сеть/маркетплейс), особенно на длинных плечах.
Экономика недозагруженных мощностей: зачем покупать фабрику с 15–20% загрузки
Недозагруженная фабрика — это одновременно риск и возможность.
Возможность для покупателя
-
Быстрый рост мощности без «капекса с нуля». Построить завод — это время, разрешения, инфраструктура, подбор персонала. Покупка даёт «готовый контур».
-
Оптимизация географии производства. Региональная площадка позволяет приблизить выпуск к рынкам сбыта и снизить транспортные затраты на единицу продукции.
-
Эффект масштаба в закупках сырья и упаковки: крупный игрок может снизить входную себестоимость, которую региональный производитель уже не «держит».
Риски (и почему они логистические)
-
Наследие планирования: если предприятие было загружено на 15–20%, это часто означает проблемы либо с коммерцией, либо с продуктовой матрицей, либо с операционной эффективностью. Решать придётся через перестройку потоков, складирования, графиков и стандартизацию качества.
-
Интеграция в сеть: новая площадка должна стать частью единой системы S&OP, запасов и распределения, иначе экономия на транспорте будет «съедена» ростом запасов и списаний.
Что меняется в логистике: 5 последствий для цепей поставок
1) Пересборка производственной карты и транспортных плеч
Покупка фабрики в Челябинске для игрока с развитой дистрибуцией — это возможность переопределить, откуда и куда везётся «категория к чаю». Это напрямую влияет на тарифную матрицу, частоту поставок и структуру распределительных центров.
2) Смена требований к складу и упаковке
Кондитерка чувствительна к целостности, влаге, температурному режиму хранения и к паллетизации. Когда площадка начинает выпускать «под сеть», резко растут требования к:
-
стандартам упаковки и этикетирования,
-
стабильности веса/размера партии,
-
формату паллет и высоте штабеля,
-
трассируемости (партийность, сроки, рекламации).
3) Управление ассортиментом как логистическая задача
Фабрика «может до 50 наименований», но после M&A ассортимент обычно сокращают и «чистят» SKU, чтобы поднять эффективность линий и снизить сложность склада.
Для логистики это означает: меньше пересортов, проще прогнозирование, выше оборачиваемость — но выше требование к дисциплине планирования.
4) Повышение роли планирования мощности (capacity planning)
Недозагрузка 15–20% — это потенциал, но при росте спроса нужен режим «управляемого разгона»: графики смен, найм, ремонтная программа, доступность тары и упаковки, пропускная способность отгрузки. Если разгон сделать рывком — вырастут брак, рекламации и стоимость отгрузки.
5) Рост числа сделок M&A усиливает конкуренцию за логистические ресурсы в регионах
Если прогноз экспертов о росте сделок в 2026 году реализуется, то в ряде регионов возрастёт спрос на:
-
складские площади (в том числе температурно-стабильные),
-
транспорт «под FMCG»,
-
услуги copacking и маркировки,
-
качественный межрегиональный linehaul.
Для 3PL это окно возможностей, но с условием: уровень сервиса и прозрачность себестоимости должны соответствовать требованиям крупных федеральных производителей.
Рынок растёт, но «печёт»: где будет больше сделок
Материал фиксирует расхождение: рынок кондитерки растёт быстрее инфляции (оценка 15–20% г/г), но давление на себестоимость толкает небольших производителей к продаже.
Дополнительно виден структурный сдвиг спроса: по данным NTech, продажи кондитерских изделий в январе—сентябре 2025 выросли в натуральном выражении на 2,7%, в денежном — на 18,6%; печенье — на 8,3% в натуральном и на 26,1% в деньгах.
При этом рост объясняется перетоком спроса из-за высоких цен на шоколад: «нешоколадные» категории растут, а шоколад и смежные изделия в натуральном выражении за тот же период снизились на 6,5% (Nielsen).
Отсюда простой M&A-вывод: наиболее интересны активы в сегментах, где рост спроса подкреплён перераспределением корзины (печенье и другие «к чаю»), и где можно быстро поднять эффективность через загрузку и модернизацию оборудования.
Практические выводы для бизнеса
Производителям
-
Считать не «себестоимость на заводе», а стоимость полки/карточки товара: сырьё + упаковка + производство + склад + доставка + возвраты/рекламации. Именно здесь чаще всего «ломается» экономика региональных фабрик.
-
Аудит загрузки и ассортимента: низкая загрузка — не приговор, но сигнал о несоответствии SKU/каналов/ценового позиционирования.
-
Готовиться к роли покупателя или цели покупки: если рынок входит в волну консолидации, лучше заранее понимать, какие активы усиливают сеть, а какие — создают логистический долг.
3PL/операторам
-
Упаковать предложение «под интеграцию»: M&A требует быстрых решений — временные склады, перенастройка маршрутов, проектная логистика под перезапуск площадки.
-
Прозрачная калькуляция: у клиентов будет запрос на управляемую себестоимость доставки и складирования — из-за давления затрат.
Ритейлу и маркетплейсам
-
Ожидать укрупнения поставщиков и более жёстких условий по логистическим стандартам (паллеты, окна, OTIF).
-
Быстрее согласовывать изменения SKU и упаковки, чтобы «перезапуски» площадок не приводили к провалам наличия.
Итог
Сделка «Акульчева» по покупке «Колоса» — не частный случай, а индикатор: кондитерский рынок входит в фазу, когда масштаб, дистрибуция и эффективность цепи поставок становятся важнее, чем локальная узнаваемость и «история бренда». Недозагруженные фабрики превращаются в активы для быстрого наращивания производства, а логистика — в главный инструмент извлечения синергии: через снижение транспортных плеч, стандартизацию, оптимизацию SKU и повышение оборачиваемости.
