Сервис доставки обедов в офис «Нам Ням» делает нетипичный для сегмента шаг: структура компании выиграла торги и приобрела в Коломенском районе Подмосковья 5,9 га земли и недостроенный завод с объектами складской инфраструктуры общей площадью 6,2 тыс. кв. м. Сумма сделки — 100 млн руб.
На первый взгляд — выгодная покупка проблемного актива. По сути — попытка зафиксировать стратегическое преимущество в одном из самых быстрорастущих направлений пищевой розницы: готовой еде. Рынок растет, конкуренция усиливается, а качество и скорость доставки становятся факторами выживания. В этой логике собственные мощности — это не «стройка ради стройки», а переход к вертикально интегрированной модели «от производства до доставки».
Факты сделки и экономика входа
Что куплено. Земельный участок 5,9 га и недостроенный завод по производству колбас и склад в Парфентьево (Коломенский район Подмосковья), суммарная площадь объектов — 6,2 тыс. кв. м.
Цена. 100 млн руб. — сумма, которую заплатила структура сервиса (ООО «Торгово-производственная компания НВН») как победитель торгов в рамках банкротства прежнего владельца.
Почему это может быть «дешево». Оценщики указывают, что цена выглядит существенно ниже рыночной, учитывая промзону и готовую инфраструктуру. Но профиль «колбасного завода» с высокой вероятностью будет изменен: актив, по оценкам экспертов, логичнее переформатировать под производственно-логистический центр для готовой еды.
Сколько потребуется инвестировать. Для завершения стройки может потребоваться более 500 млн руб.
Отдельная оценка стартовых инвестиций в переформатирование под основной бизнес — 0,5–1,2 млрд руб. в зависимости от планируемых объемов производства.
Финансовый контекст компании. Выручка ООО «Торгово-производственная компания НВН» в 2024 году выросла на 54% год к году до 1,4 млрд руб., чистая прибыль составила 87,9 млн руб.
Параметры сделки и инвестиций
| Показатель | Значение |
|---|---|
| Земля | 5,9 га |
| Площадь объектов | 6,2 тыс. кв. м |
| Цена покупки | 100 млн руб. |
| Достройка | >500 млн руб. |
| Переформатирование/стартовые инвестиции | 0,5–1,2 млрд руб. |
Почему рынок подталкивает к вертикальной интеграции
Покупка собственного актива — это ставка на рост сегмента и попытка перенести контроль качества и издержек внутрь компании. Эксперты прямо описывают мотивацию: снижение издержек, контроль качества и наращивание мощностей, а также ожидание консолидации, когда крупные игроки будут стремиться контролировать цепочку от производства до доставки, повышая маржинальность и управляемость качества.
Рост спроса подтверждают отраслевые оценки:
-
В январе—сентябре 2025 года оборот сегмента готовой еды в денежном выражении увеличился на 32% год к году, в натуральном — на 17% (оценка Ассоциации производителей и поставщиков готовой еды и NTech).
-
В 2025 году продажи упакованной готовой еды в сетях «Пятерочка» и «Перекресток» выросли на 34% в штуках, на 49% в рублях и на 27% в чеках.
-
Осенью 2025 года 4 покупателя из 10 регулярно добавляют готовые блюда в корзину при заказе продуктов (данные сервиса «Купер»).
Эти цифры важны не сами по себе, а как объяснение инвестиционной логики: растущая категория неизбежно переходит от «малых кухонь» к индустриальным форматам, где выигрывают те, кто лучше управляет производственным планированием, холодовой цепью, качеством и последней милей.
Как может выглядеть целевая цепочка поставок «Нам Ням» после сделки
Эксперты считают сохранение профиля колбасного завода маловероятным; наиболее рациональный сценарий — переформатирование под производственно-логистический центр, обслуживающий готовую еду, доставку обедов в офис и кейтеринг.
Типовая операционная модель для такого актива (как управленческая гипотеза) включает:
-
Центральное производство / фабрика-кухня с зонами холодной обработки и упаковки.
-
Склад сырья и упаковки с прогнозируемыми поставками и буфером под сезонность.
-
Распределительный узел: отгрузка в город либо через прямые маршруты, либо через промежуточные точки (кросс-доки).
-
Контур контроля качества: стабильность рецептур, HACCP-процедуры, приемка, работа с рекламациями.
-
Транспорт: графики доставки в офисы и точки кейтеринга, управление «окнами» и маршрутизацией.
Ключевой смысл вертикальной интеграции — превратить качество и скорость из «переменных расходов» в управляемые параметры через стандартизацию производства и предсказуемость supply chain.
Главный риск: локация и «последняя миля» в Москву
Сделка происходит в Коломенском районе, а текущие мощности компании размещены на юго-востоке Москвы.
Эксперты прямо предупреждают о двух блоках рисков:
-
Кадры. Удаленность от МКАД усложнит привлечение квалифицированного персонала из Москвы.
-
Логистика и свежесть. Доставка в Москву из столь удаленного района увеличит логистические издержки и время, а для сохранения свежести может потребоваться система предварительной заморозки либо сложная сеть с промежуточными точками.
Для сегмента готовой еды это критично: продукт «платит» за каждую лишнюю минуту в цепи — либо качеством, либо расходами на холод.
Что должен просчитать директор по логистике до запуска стройки
Ниже — практический список управленческих вопросов, которые определяют, станет ли актив источником преимущества или «заводом ради завода».
1) Сценарии производственно-логистической модели
-
Вариант А: производство в Коломне + развоз напрямую в Москву.
-
Вариант B: производство в Коломне + промежуточный городской узел (кросс-док/температурный хаб) для ускорения последней мили.
-
Вариант C: производство в Коломне с частичной заморозкой/отложенной готовностью (если продуктовая матрица позволяет) — эксперты допускают необходимость такой схемы.
2) Экономика «стоимости свежести»
-
сколько стоит дополнительный час в доставке в пересчете на списания/возвраты/потерю повторных заказов (метрика для внутреннего расчета);
-
где выгоднее держать буфер: на производстве, в городском хабе или в маршрутах.
3) Производственная гибкость
-
минимальные партии, частота переналадки, способность выдерживать пики (обеды в офис, мероприятия);
-
план S&OP: как синхронизировать производство и доставку, чтобы не накапливать излишки и не проваливать сервис.
4) Кадровая стратегия
-
вахтовая модель, корпоративный транспорт, общежитие/компенсации — без этого удаленная площадка часто проигрывает городской по качеству смен.
Что эта сделка говорит о рынке готовой еды в России
Покупка недостроенного актива под переформатирование — маркер зрелости сегмента: компании перестают быть «сервисами доставки» и становятся пищевыми производителями с собственной инфраструктурой. В условиях, когда оборот готовой еды растет двузначными темпами (32% в деньгах за 9 месяцев 2025 года), выигрывать будут те, кто построит воспроизводимую промышленную модель и выдержит стандарты качества при масштабировании.
Параллельно рынок идет к консолидации: крупные игроки стремятся к вертикальной интеграции, чтобы удерживать маржинальность и управлять качеством.
Сделка «Нам Ням» укладывается в эту логику — но успех будет зависеть не от цены покупки, а от того, как компания решит задачу локации и холодовой логистики.
Выводы
-
Покупка за 100 млн руб. выглядит как вход «по низкой цене», но реальная стоимость проекта определяется достройкой и переформатированием: оценки инвестиций — от более 500 млн руб. до 0,5–1,2 млрд руб.
-
Сделка отражает тренд на вертикальную интеграцию в готовой еде: контроль качества, издержек и мощностей становится конкурентным преимуществом.
-
Главный риск — география: удаленность от Москвы повышает требования к кадровой и логистической модели; без промежуточных решений по доставке и свежести проект может столкнуться с ростом затрат и потерей сервиса.
-
Для управленцев в логистике ключевой вопрос: какая цепочка поставок обеспечит нужный SLA по свежести при приемлемой unit-экономике.
