Инвестфонд «Бумеранг капитал» закрыл сделку по покупке подмосковного производителя нарезанных салатов и овощей «Салатерия». Актив консолидируют с ранее приобретённой компанией «Прованс» (Тюмень) с целью создать крупного игрока в сегменте салатных смесей для ритейла и HoReCa. Оценки стоимости сделки расходятся: часть экспертов называет диапазон 1–1,5 млрд руб., отдельные собеседники допускают до 2 млрд руб. с учётом долга и темпов роста бизнеса.
На уровне заголовков эта новость выглядит как рядовая сделка в FMCG. Для логистики и цепей поставок — это куда более показательная история: рынок fresh-cut (нарезанные салаты/овощи) растёт не столько за счёт «маркетинга», сколько за счёт способности обеспечить стабильное качество на коротком сроке годности и удержать себестоимость в холодовой цепи. И именно здесь попытка построить «федерального игрока» сталкивается с физическими ограничениями продукта.
Что купили и какую стратегию собирают
«Салатерия» работает с 2016 года и специализируется на поставках нарезанных салатов и овощей в торговые сети; производство расположено в Московской области. По данным СПАРК, выручка ООО «Салатерия» в 2024 году составила 1,77 млрд руб. (+27,7% г/г), чистая прибыль — 160,1 млн руб. (+5,3%). У связанного юрлица (ООО «СПП») выручка в 2024 году — 162,8 млн руб. (—8,2%), чистая прибыль — 16,4 млн руб. после нескольких лет убытка.
Осенью 2025 года структуры фонда приобрели тюменского производителя «Прованс» (бренд «Скоро»), поставщика крупных сетей. Теперь фонд прямо говорит о намерении консолидировать активы, чтобы развивать поставки в ритейл, гостиницы и общепит (HoReCa), а сделка по «Салатерии» должна усилить присутствие в европейской части России.
Логика понятна: два региональных актива дают стартовый масштаб, доступ к контрактам сетей и шанс на расширение в категориях «готовых компонентов» (салатные смеси, овощные миксы), где спрос поддерживается удобством и экономией времени для потребителя и кухни.
Почему инвесторы идут в салаты, хотя это «не слишком маржинально»
Участники рынка оценивают рентабельность производства салатов по EBITDA в 10–15%. Это не уровень высокомаржинальных ниш, но и не «коммодити» в чистом виде. Для фонда с капиталом здесь есть три причины интереса:
-
Продукт «понятный» и масштабируемый через контракты. Сетевой ритейл и HoReCa охотно работают с поставщиками, которые выдерживают стабильность качества, стандарт упаковки и ритмичность отгрузок.
-
Консолидация может дать экономию на закупках и упаковке. В fresh-cut упаковка и расходные материалы — значимый драйвер себестоимости, а объём даёт переговорную силу.
-
Синергия чаще всего — в операционной дисциплине. В сегменте коротких сроков годности выигрыш дают стандартизация процессов, снижение потерь и точность планирования выпуска.
Однако ключевое ограничение сегмента — не деньги, а физика продукта: скоропорт и холодовая цепь.
Почему «федеральный игрок» в fresh-cut — не то же самое, что федеральный игрок в бакалее
Эксперты в материале прямо указывают: салаты — скоропортящийся продукт, и построить федерального игрока «в классическом смысле» сложно; скорее получится набор региональных активов, каждому из которых нужны собственные поставщики, клиентская база и отдельное ценообразование.
Для логистики это означает принципиально иной масштабируемый дизайн сети:
-
Не одна «суперфабрика» на страну, а «сетевое производство» ближе к потреблению. Чем длиннее плечо доставки, тем выше доля списаний и претензий по качеству.
-
Синергия достигается не централизацией, а унификацией стандартов. Общие спецификации, процедуры качества, единая модель прогнозирования, одинаковые требования к температурному режиму и упаковке.
-
Ценообразование становится региональным по определению. Себестоимость холодовой доставки и уровень потерь различаются по географии.
Иными словами, «федеральность» в fresh-cut — это способность управлять портфелем региональных цепочек как единой системой, а не возить один и тот же салат «на всю страну».
Где именно в такой стратегии критична логистика
1) Холодовая цепь как источник потерь
В категории fresh-cut качество зависит от непрерывности температурного режима и скорости движения товара. Любой «лишний день» на складе или задержка на РЦ превращается в потери, которые легко съедают 10–15% EBITDA.
Практический вывод: конкурентоспособность здесь определяется не только ценой, но и тем, кто умеет держать FEFO и минимизировать время от выпуска до полки.
2) Упаковка и паллетизация — это не «технологические детали», а экономика отгрузки
Нарезанные салаты чувствительны к повреждениям упаковки и «сминанию» при паллетизации. Для сетей это напрямую связано с претензиями и возвратами. При консолидации активов стандартизация упаковки — один из самых быстрых источников эффекта, но и самый конфликтный: разные сети и РЦ требуют разные форматы.
3) Планирование выпуска «под sell-out», а не под «производственный план»
В скоропорте производство, склад и транспорт должны работать как единый контур. Если завод «гонит объём», а спрос не подтверждён, склад становится местом списаний. Поэтому M&A-синергия в fresh-cut часто начинается не с расширения, а с внедрения дисциплины планирования: S&OP, сквозная аналитика потерь, точное управление промо-волнами.
4) Две клиентские модели — две логистики
Фонд называет целевые сегменты: ритейл и HoReCa.
Это разные цепочки:
-
ритейл — большие партии, поставки на РЦ, штрафная модель за OTIF/качество, жёсткие окна;
-
HoReCa — более дробные заказы, выше требования к частоте и сервису, часто нужна доставка «в день/на следующий день», иной профиль упаковки и комплектации.
Федеральная стратегия потребует развести эти потоки либо по каналам, либо по операционным контурам, иначе один канал начнёт «ломать» SLA другого.
Внешняя среда: спрос на свежие овощи в рознице снижается
Отдельный риск — не только операционный, но и рыночный. По данным Nielsen, за последние 12 месяцев натуральные продажи свежих овощей в рознице снижались по многим позициям; салаты показали сокращение на 4,7% (в натуральном выражении).
Это важный контекст для M&A: рост выручки производителя может быть обеспечен не ростом рынка, а перераспределением долей, входом в контракты федеральных сетей, развитием готовых форматов и лучшей дистрибуцией. А значит, «федеральность» в такой категории — это, прежде всего, эффективность цепи поставок и способность забирать долю у конкурентов за счёт сервиса и стабильности.
Что должен сделать инвестор, чтобы консолидация сработала
Если цель — не просто «собрать активы», а построить управляемую сеть, критичны четыре управленческих шага.
-
Единые стандарты качества и cold chain governance
Одна система контроля температуры, единые регламенты и ответственность на всех узлах (производство—склад—транспорт—РЦ клиента). -
Сквозная экономика потерь
Потери и списания должны считаться по SKU, по клиентам и по маршрутам. Без этого невозможно понять, где синергия, а где «рост выручки ценой маржи». -
Сегментация сети по регионам и каналам
Не обещать «одинаковый сервис везде», а проектировать сеть под реальную географию спроса и инфраструктуру холодовой логистики. -
Коммерция, связанная с операциями
В fresh-cut коммерческие обещания (ассортимент, окна, промо, частота поставок) должны проходить через проверку на операционную реализуемость. Иначе рост контрактов превращается в штрафы и потерю доверия сетей.
Вывод
Сделка «Бумеранг капитала» по «Салатерии» — показатель того, что частный капитал ищет масштабируемые ниши в «простом» food-производстве и делает ставку на консолидацию. Но в сегменте нарезанных салатов масштабируется не завод, а система: холодовая цепь, дисциплина планирования и способность управлять региональными цепочками с разной экономикой. Именно поэтому «федеральный игрок» здесь, вероятнее всего, будет выглядеть как сеть региональных производств с едиными стандартами и централизованной операционной моделью, а не как единая фабрика, снабжающая всю страну.
