Дарья Кочкина, руководитель группы обучения и развития персонала FM Logistic в России, рассказала, как организована программа наставничества в компании.
Какой смысл для сотрудника становится наставником, если он не планирует расти «по вертикали»?
Для нас наставничество — это основа системы обучения. Когда сотрудник приходит в компанию, за ним закрепляется опытный коллега, который «ведет» его все три месяца. Он не только помогает освоить рабочие задачи, но и поддерживает в качестве бадди. Наставником может выступать и руководитель.
Стать наставником — не обязательно про вертикальный рост. Если сотруднику нравится делиться знаниями и у него это отлично получается, то он может оставаться в этой роли или стать внутренним тренером. В таких сотрудниках потребность есть всегда и для новичков, и в программах развития и обучения. Но, конечно, практика показывает, что через какое-то время и такие сотрудники идут в руководители, потому что приобретают уверенность в себе, своих силах и готовы брать новую ответственность.
Обычно в наставники идут по призванию, когда человеку нравится делиться знаниями и опытом, или за признанием, когда сотрудника выделяют и поощряют в данной роли. Оба этих варианта вполне эффективны, так как наставник будет вовлечен в процесс. Однако, необходимо грамотно распределять нагрузку, чтобы наставник не перегорел. Второй вариант не сработает в долгосрочном формате, т.к. сотрудник в какой-то момент наиграется и прежние регалии будут недостаточны.
Если говорить про производственный персонал, то критерий «быть наставником» включено в уровень профессионализма. Чтобы расти в нашей компании — уметь учить других обязательный критерий. И сами процессы выстроены так, что каждый так или иначе научится выступать в качестве наставника.
В ряде бизнес-юнитов мы выделили наставников в отдельную роль: у них есть свой план обучения, KPI, задачи и они полностью ведут новичков. Система мотивации завязана на качестве обучения: каждый новичок сдает тестирование по разделам и финальный экзамен. При этом мы также собираем обратную связь от самого обучающегося и его руководителя, чтобы оценка результатов была максимально полной.
Сотрудник может отказаться от наставничества. Такие случаи всегда разбираются HR и руководителем. Важно понимать, почему сотрудник не хочет выступать в данной роли, вполне возможно, что это причины, которые легко устранить сейчас или в будущем. Если у сотрудника объективно не получается быть наставником «полного цикла», то наверняка найдутся задачи, в которых он эксперт и сможет выступать как консультант или обучать только по ним. И через какое-то время он сможет приобрести навык учить других.
Бывает, что сотрудник совсем не умеет обучать: ему не хватает терпения и желания. Это нормально, не все могут стать наставниками. Но вполне возможно, что через какое-то время и у него начнет получаться: появятся задачи, где он сможет себя проявить, сменится команда или что-то еще его подтолкнет. Тем более, если вокруг него будет атмосфера, которая способствует наставничеству — в этом и состоит одна из задач HR, создавать и поддерживать такую систему.
