Объединённая компания РВБ (Wildberries & Russ) за год нарастила число предпринимателей — владельцев пунктов выдачи заказов (ПВЗ) более чем на 60%. Две трети точек уже находятся в руках «сетевиков», управляющих сразу несколькими объектами, а окупаемость одного ПВЗ при выполнении обязательных показателей оценивается в 4–5 месяцев. Параллельно пилотный сервис WB Track превращает ПВЗ в микро-хабы для клиентских посылок. На карте логистики e-commerce это уже не вспомогательная инфраструктура, а самостоятельный бизнес-контур последней мили.
ПВЗ как опорная сеть маркетплейса
За последние годы пункты выдачи заказов стали ключевым элементом экономики маркетплейсов: они разгружают курьерскую доставку, обеспечивают предсказуемый SLA и позволяют присутствовать в городах и посёлках, где собственная курьерская служба была бы нерентабельна.
РВБ делает ставку на партнёрскую модель: предприниматели открывают ПВЗ под брендом маркетплейса, а компания предоставляет технологическую платформу, стандарты сервиса и поток заказов. За 12 месяцев число таких партнёров выросло примерно на 62% к сопоставимому периоду прошлого года.
62% роста предпринимателей и феномен «сетевиков»
Ключевая особенность текущей волны развития — быстрое формирование слоя «сетевиков». По данным компании, 67% партнёрских ПВЗ уже принадлежат предпринимателям, которые управляют двумя и более точками.
Это косвенно говорит о двух вещах:
-
бизнес-модель воспринимается рынком как повторяемая и масштабируемая;
-
маржа и обороты на одной точке позволяют предпринимателю реинвестировать прибыль в открытие новых ПВЗ.
По оценке РВБ, при выполнении обязательных показателей сервисного качества и объёма заказов окупаемость ПВЗ составляет 4–5 месяцев. Для малого бизнеса это порог входа и горизонт возврата инвестиций, сравнимый с франшизами fast food или небольшими сервисными проектами, но с меньшими рисками по маркетингу: поток клиентов формирует в первую очередь маркетплейс.
От выдачи заказов к хабу клиентских посылок: пилот WB Track
Следующий шаг — расширение функциональности ПВЗ. В пилотном сервисе WB Track владельцы пунктов не только выдают товары маркетплейса, но и принимают, обрабатывают и отправляют клиентские посылки. По данным РВБ, всего за несколько месяцев теста выплаты партнёрам за оформление и отправку посылок выросли в три раза.
Логика здесь очевидна:
-
ПВЗ имеет готовую инфраструктуру (персонал, кассу, зону ожидания, договор аренды);
-
добавление C2C- и B2C-отправлений увеличивает загрузку точки в «провальные» часы и дни;
-
маркетплейс получает распределённую сеть микро-хабов для обработки посылок, не строя с нуля отдельную курьерскую инфраструктуру.
Для логистики это означает переход от «одностороннего» потока (склад → ПВЗ → клиент) к двухсторонней модели, где ПВЗ становится узлом для сборки и обратной логистики.
90 тысяч пунктов в 20 тысячах населённых пунктов: масштаб последней мили
К концу октября 2025 года сеть ПВЗ объединённой компании превысила 90 тыс. точек в 20 тыс. населённых пунктов России и стран присутствия.
РВБ работает в России, странах ЕАЭС и ряде государств ближнего и дальнего зарубежья — от Армении и Казахстана до Грузии, Узбекистана, Китая и ОАЭ. Из зарубежных локаций осуществляется импорт товаров, а ПВЗ выступают конечным звеном длинной международной цепочки поставок.
Фактически маркетплейс вместе с партнёрами построил одну из самых плотных сетей последней мили в стране:
-
присутствие не только в миллионниках, но и в малых городах и посёлках;
-
возможность консолидировать в ПВЗ онлайн-торговлю, C2C-отправления и сервисы возвратов;
-
снижение барьеров для вовлечения локальных продавцов, у которых нет собственных логистических мощностей.
Партнёрская модель: что получает предприниматель и что требует маркетплейс
С точки зрения предпринимателя ПВЗ под брендом маркетплейса — это упрощённый вход в розничный бизнес:
-
узнаваемый бренд и поток заказов есть «на старте»;
-
стандартизированы процессы приёмки, выдачи, хранения и возврата;
-
предусмотрена поддержка по выбору помещения и обучению персонала.
Однако модель не является «пассивной инвестицией»:
-
выполнение KPI по сервису и скорости обработки заказов — ключевое условие сохранения статуса партнёра;
-
рост до «сетевика» требует управляемости: учёта загрузки, графиков работы, качества сервиса на каждой точке;
-
добавление услуг вроде WB Track увеличивает выручку, но и усложняет операционный контур.
Для маркетплейса такая система — способ масштабировать сеть без капитальных затрат на собственные точки, но при этом сохранить контроль через стандарты и цифровые инструменты.
Что это означает для логистики e-commerce и малого бизнеса
Рост числа владельцев ПВЗ и расширение функционала точек задают несколько трендов, важных для участников рынка:
-
Последняя миля всё больше опирается на распределённую партнёрскую сеть.
Классическая курьерская служба дополняется тысячами предпринимательских точек, которые могут адаптироваться под локальный спрос быстрее, чем крупные склады. -
ПВЗ превращаются в многофункциональные логистические узлы.
Выдача заказов, приём возвратов, оформление клиентских посылок, в перспективе — финансовые и сопутствующие услуги. Это создаёт новые требования к ИТ-инфраструктуре и системам учёта. -
Для малого бизнеса появляется понятный «вход» в логистику.
Предприниматель получает возможность войти в рынок с относительно небольшими инвестициями и коротким сроком окупаемости, но при этом — с доступом к масштабной цифровой платформе и федеральному трафику. -
Маркетплейсы усиливают влияние на логистический ландшафт регионов.
Там, где сеть ПВЗ плотнее и многофункциональнее, именно она определяет стандарты доставки и ожидания клиентов по срокам и сервису.
Итог: ПВЗ как новая розница
Кейс РВБ показывает, что пункты выдачи заказов перестали быть «техническим» элементом логистики. Это самостоятельный формат розницы, в котором встречаются интересы маркетплейса, малого бизнеса и финальной логистики.
Для профессионалов рынка это означает, что работа с ПВЗ — от проектирования помещений и планирования потоков до разработки сервисов вроде WB Track — должна рассматриваться не как вспомогательная функция, а как один из ключевых драйверов конкурентоспособности в e-commerce.
