Сегодня, я предлагаю Вашему вниманию материал, который посвящен очень важному и, на первый взгляд всем понятному этапу совершенствования любой компании – Логистическому аудиту (далее по тексту ЛА). Надеюсь, данная статья разрушит несколько стереотипов сопровождающих ЛА и сформирует у читателя правильную логику его реализации. Не сомневаюсь, что изложенная информация будет полезна не только для руководителей компаний, но и для консалтинговых компаний, специализирующихся на проведении ЛА.
Итак. Почему же в последнее время руководители и собственники компаний всерьез озаботились проблемами логистики? Ответ простой. Все более очевидным становится влияние логистических процессов на ключевой показатель компании - прибыль. Тут позволю себе остановиться на том, что я включаю в понятие логистика. Многие, наверное, помнят, что главной целью логистики является Поставка материалов необходимого количества и качества в требуемое время в требуемое место с минимальными затратами. Но при этом, в общепринятое понимание Логистики, как правило, включают транспортировку и складирование грузов. Но, в рамках данной статьи, я позволю себе включить в понятие Логистики еще и закупочную деятельность. Согласитесь, что сроки поиска поставщика, сроки поставки и качество поставляемой продукции - это параметры, на которые явным образом влияет служба закупок, а, следовательно, она влияет и на сроки и качество поставляемой продукции.
Так каким же образом, логистика влияет на прибыль компании? Начнем с наиболее популярного мнения, что логистика – это затратная функция любой компании, и сокращение затрат на нее прямым образом увеличивает прибыль компании. Сразу отмечу, что с сокращением затрат нужно быть очень острожным и не нежно ставить этот параметр во главу угла и влияние логистики на оборот компании намного более важно. Именно логистика может стать для компании не только затратным механизмом, но и способом увеличить оборот за счет высокого уровня логистического сервиса для клиентов (если это торговая компания), и сократить риски сбоев и остановок производства, для промышленных компаний. При этом, зачастую затраты на логистику, наоборот необходимо увеличивать сокращая риски для основной деятельности. Именно понимание описанного влияния на прибыль компании должно обязательно присутствовать в умах и консультантов и Заказчиков заключивших соглашение на проведение ЛА. Вот мы и разрушили первый стереотип - Повышение эффективности логистических процессов, это не только сокращение затрат но и повышение логистического сервиса и инструмент повышение оборота компании.
Итак, вернемся к Логистическому аудиту. Какие же цели преследует логистический аудит? Многие, наверняка скажут, что цель аудита, это определение существующих проблем в логистических процессах и будут правы, но лишь отчасти. Консультанты, проводящие аудит, часто сравнивают себя с докторами, и представьте себе ситуацию, когда на приеме врача пациенту лишь констатируется факт, что он, не дай Бог, заболел, например ангиной, но при этом врач не прописывает ему никаких путей лечения, которые хотя бы помогут на время снять острые симптомы. Останется ли пациент удовлетворенным таким посещением? Уверен, что нет. Так вот, давайте попытаемся разрушить и второй стереотип – Целью логистического аудита является не только определение существующих проблем, но и разработка концепции (более детальное описание концепции будет приведено в самом конце статьи) их решения, а также перечня, так называемых «быстрых побед», которые не требуют длительного времени и больших инвестиций на реализацию. И только, в случае, если Заказчик не имеет возможности самостоятельно реализовать предложенную концепцию, или, для полного излечения ему не достаточно «быстрых побед» (скажем, приема курса выписанных таблеток), стоит инициировать амбулаторное лечение с помощью консалтинговой компании.
Казалось бы, все просто и понятно, но именно сейчас я расскажу о самом интересном. Представьте себе ситуацию, когда пациент пришел к зубному врачу на стадии, когда зубная боль стала невыносимой и врач в течение нескольких часов проводит ему комплексное и детальное обследование всех зубов и… представив список всех найденных проблем с зубами предлагает порядок лечения, начиная совсем не с того зуба, который болит! Вот тут мы и затрагиваем важнейший вопрос – с решения какой проблемы, необходимо начать дальнейшее совершенствование логистической системы? ЛА должен дать ответ и на этот вопрос. Та самая концепция преобразований, о которой говорилось ранее, должна показывать логику внедрения мероприятий во времени, отвечая на вопрос – с чего необходимо начать и чем закончить. Самое главное, что любое решение задачи должно приводить к изменению показателей деятельности всей компании в целом (прибыль, производительность, капитализация). А ведь очень часто мы можем наблюдать картину, когда качественное внедрение решения не дает никакой отдачи в виде снижения себестоимости продукции или повышения прибыли компании. Например, на одном крупном предприятии была поставлена цель, повысить прибыльность компании и первым шагом была определена задача снижения уровня запасов. Для решения этой задачи была создана рабочая группа, которая посчитала, что раз запасы накапливаются на складах, с них и нужно начинать. В результате, были решены проблемные вопросы складской деятельности и даже, в плановые сроки внедрена WMS-система, но запасы сокращены так и небыли, т.к. складские процессы на их возникновение влияют очень косвенно. По сути, работа была проведена хорошая и качественная, но она не позволила достичь поставленной цели. Итак, давайте обозначим еще один постулат – Одной из главных целей ЛА является выявить первопричинные проблемы, которые мешают достигать стоящих перед бизнесом задач. Если бы руководитель описанного выше предприятия обратился бы к консультантам для проведения ЛА, они бы выявили существующие проблемы в логистической системе компании и построив схему причино-следственных связей с задачей сокращения запасов разработали бы перечень мероприятий, позволяющих решить эту задачу.
Теперь, поняв, что является настоящими целями и задачами логистического аудита, кратко расскажу о методах его проведения.
Сразу разобьём в пух и прах еще один стереотип, который загубил множество хороших начинаний и инициатив - ЛА потребует существенных сил и времени не только у команды консультантов, но и у команды проекта со стороны Заказчика. Только совместными усилиями можно получить реальную оценку состояния дел в системе товародвижения. Итак, Шаг №1 – Создать рабочую группу из заинтересованных лиц в результатах проекта, под кураторством одного из первых руководителей компании Заказчика и издать приказ по Компании, в котором обозначить необходимость помощи в предоставлении всей требуемой информации консультантам.
Шаг №2. Необходимо настоять, чтобы консультанты, совместно с РГ Заказчика провели вводную презентацию о Проекте для ключевого персонала, где рассказали бы о целях ЛА и методах их достижения. И вот тут хочется развеять еще один стереотип, который, как правило, находится в головах операционного персонала, а иногда и руководителей отделов и подразделений. Консультанты не следователи и их цель не найти виноватого! Консультанты помощники, которые ищут пути повышения эффективности работы компании! Зачастую, персонал Заказчика воспринимает консультантов, как финансовых проверяющих и стараются не показывать и не рассказывать о существующих сложностях. Но, как я уже и говорил, относиться к консультантам нужно, как к врачам. Какой смысл скрывать информацию от доктора, задача которого тебя вылечить? На вводной презентации я очень рекомендую уделить этому вопросу существенное внимание.
Далее мы коснемся еще более важного этапа, Шаг №3 – Проведение интервьюирования первых лиц компании Заказчика. Очень важно понимать ожидания от проекта, не только собственника или генерального директора, но и его первых заместителей. И снова хочется обратиться к существующему стереотипу, что консультант должен удовлетворить только первое лицо компании, которое принимает решение по проекту. Это очень серьезное заблуждение. При таком подходе, максимум, чего сможет добиться консалтинговая компания, это выполнение текущего проекта, подписание акта выполненных работ и может быть, даже получение отзыва, но не будет самого главного. Заказчик не захочет продолжать сотрудничество и внедрять решение с этой консалтинговой компанией. Всегда, собственник или руководитель, в противостоянии консультантов и топ-менеджмента сделает выбор в пользу последних. Это проверено на практике и может являться некой аксиомой. Поэтому, нельзя пренебрегать пожеланиями к результатам ЛА финансового директора, главного инженера, директора по производству, директора по логистике и других ключевых лиц. Такой подход говорит о высоком уровне консалтинговой компании, и встречается далеко не всегда.
В дальнейшем работа по проведению ЛА может строиться в различном хронологическом порядке, но проводится по типовым схемам. Назовем этот этап Шаг №4 – «Сбор информации». Консультанты запрашивают и получают необходимую информацию, изучают существующие нормативные и регламентные документы, выезжаю на осмотр объектов логистической инфраструктуры (склады сырья и готовой продукции, гаражи), проводят интервью с операционным персоналом, и в ряде случае прибегают к анкетированию и хронометражу операций. Нельзя забывать и про общение с Заказчиками логистических услуг, будь то торговые представительства, дилеры или мастера производственных цехов. Именно от них можно получить наиболее искреннюю информацию о состоянии дел в логистике. Все описанные способы позволяют собрать необходимую информацию для проведения всестороннего анализа.
Результатами проведенной работы будут являться перечень зон повышения эффективности, с документальными и расчетными подтверждениями. Кстати, вы заметили, что я часто употребляю понятие «зоны повышения эффективности»?. Скорее, это дело привычки. В рамках данной статьи, можно было бы употреблять термин – «проблема», т.е. по своей сути это тоже самое, но несет в себе отрицательный подтекст и плохо воспринимается персоналом Заказчика. Согласитесь, намного более приятно помогать консультантам искать потенциал к улучшениям, чем обозначать и согласовывать существующие проблемы. Далее, я настоятельно рекомендую, прежде чем приступать к разработке Концепции (укрупненного плана) преобразований согласовать выявленные зоны повышения эффективности сначала с экспертами Заказчика, а потом и с руководством.
Шагом №5 будет стадия построение причино-следственных связей и ранжирование выявленных зон повышения эффективности. Именно на данном этапе формируется кратчайший путь к улучшениям, который придется пройти после завершения ЛА при внедрении решений. Как следствие, шагом №6 будет являться формирование концепции дальнейших действий. И вот тут, позволю себе более детально раскрыть понятие Концепция, а вы можете сравнить, совпадет ли мое понимание с вашим. Концепция – это документ, укрупнено описывающий комплекс мероприятий для решения существующих проблем и повышения эффективности работы продаж, производства, системы товародвижения и пр., их взаимосвязь, цели и задачи, последовательность реализации, сроки, требуемые ресурсы, ожидаемые результаты (финансовые и качественные). Утвержденная руководством Компании Концепция служит для быстрейшего и наиболее рационального достижения целей компании.
Последним, завершающим шагом будет являться Шаг №6 - Проведение финального отчета руководству Заказчика. Как правило, пакет отчетных документов строится из текстового отчета с приложениями (от 100 до 300 страниц) и презентации (от 20 до 40 слайдов) с представлением ключевых выводов по ЛА. Именно презентация, как правило, интересна первым лицам компании Заказчика и ее отсутствие может стать роковой ошибкой и испортить мнение о хорошо выполненной работе.
Конечно, приведенные мной шаги выполнения ЛА являются очень крупными и вряд ли могут являться пошаговой инструкцией. Но мне хотелось, в первую очередь, сделать акценты на самых частых ошибках, загубивших немало хороших инициатив, что обернулось миллионами недополученных прибылей Заказчиками и существенной дискредитацией Консалтинга в России.
Андрей Максимов
Директор по консалтингу
Консалтинговая компания А ДАН ДЗО
