Уход крупных международных сетей три года назад радикально перезапустил рынок модной одежды в России. На освободившиеся площади вышли локальные игроки — от нишевых марок до федеральных сетей. Melon Fashion Group (MFG, бренды Zarina, Befree, Love Republic, Sela, IDOL) — один из немногих игроков, кто не только выдержал этот стресс-тест, но и вышел из него лидером по объёму продаж в сегменте fashion-ритейла.
Сегодня компания перестраивает управленческую модель в формат холдинга по типу LVMH, Kering или Inditex, готовясь к кратному росту и потенциальному IPO. Параллельно MFG адаптирует товарную и логистическую стратегию к охлаждению спроса, росту онлайн-каналов и изменению потребительского поведения.
Кратко
MFG переводит бизнес в холдинговую структуру: каждый бренд становится отдельным юрлицом с высокой автономией и общей операционной платформой (закупки, логистика, IT).
Стратегия роста включает новые форматы магазинов, выход на дополнительные рынки и M&A — покупку комплементарных брендов.
Портфель из пяти марок закрывает сегменты от «средний минус» до премиум, а в компании работает более 8,5 тыс. сотрудников с глубокой экспертизой в производстве и продукте.
Доля онлайн-продаж MFG сопоставима с рынком — около 50%, при этом физические магазины остаются ключевой точкой контакта с клиентом.
Маркетплейсы используются не только как витрина, но и как канал распродажи остатков и управления сезонными рисками.
Основной риск для мелких ритейлеров (выручка до 1,5 млрд руб.) — неспособность перестроить бизнес-процессы под новую экономику и конкуренцию с крупными сетями.
Холдинг вместо единого юрлица: зачем fashion-ритейлеру «структура как у LVMH»
Сейчас MFG — это одно юридическое лицо, внутри которого работают пять брендов. У каждого — своя команда, процесс разработки коллекций, маркетинг, аудитория и позиционирование; покупатели зачастую не связывают их с одной группой.
Решение акционеров — перевести компанию в формат холдинга и выделить бренды в отдельные юридические структуры, сохраняя синергию общих сервисов. Логика схожа со структурами LVMH, Kering, Inditex: автономные бренды + общая операционная платформа.
Для логистики и SCM это означает:
-
более прозрачную unit-экономику по каждому бренду;
-
возможность гибко настраивать ассортиментную и логистическую политику по сегментам и регионам;
-
потенциал для дальнейших сделок M&A и интеграции новых марок в единую систему поставок.
В долгосрочном горизонте такая структура удобнее и для IPO: инвесторы видят понятную картину по каждому бизнес-направлению.
Портфель брендов как инструмент сегментации спроса
Пять брендов MFG закрывают разные ценовые и поведенческие сегменты:
-
Zarina — современный гардероб для женщин и мужчин по доступным ценам; бренд расширил форматы магазинов, запустил премиальную линейку и коллаборации, включая капсулу с Александром Роговым.
-
Befree — молодежная мода с высокой скоростью смены коллекций и вовлечением аудитории через «Хаб талантов Befree» и концепцию CoCreate, где покупатели становятся соавторами коллекций.
-
Sela — семейный формат «универмага одежды» с женской, мужской, детской линиями, кафе во флагманах и направлением Sela Home (товары для дома).
-
Love Republic — женский бренд в более высоком ценовом сегменте с акцентом на трендовость и яркие коммуникации, в том числе с участием международных топ-моделей и коллаборациями уровня Roberto Cavalli.
-
IDOL — премиальный бренд с повышенными требованиями к качеству продукта и сервису, ориентированный на аудиторию, готовую платить за отражение своих ценностей в одежде.
Такая матрица решает сразу несколько задач:
-
уменьшает внутрифирменную конкуренцию за одного и того же клиента;
-
позволяет точечно управлять ассортиментной политикой по ценовым сегментам;
-
снижает риск избыточной зависимости от одного формата (например, чисто молодежного или только семейного).
Для сети с более чем 8,5 тыс. сотрудников, многие из которых имеют кросс-функциональный опыт и работают в компании десятилетиями, это ещё и способ удержания экспертизы внутри группы.
Fast fashion, капсулы и управление запасами
Антон Летушев подчёркивает: потребитель от fast fashion не уйдёт, а задача брендов — адаптировать модель под новые ожидания. По сути, крупный ритейлер оперирует не двумя сезонами (весна-лето, осень-зима), а десятками мини-коллекций: сезонные подсезоны, спецкапсулы под праздники, школьный сезон, свадьбы, выпускные и т. д. В сумме у большого бренда таких «волн» может быть до 50 в год, что означает фактически еженедельные поставки обновлённого ассортимента.
Ключевая логистическая идея — выпускать больше моделей, но меньшими тиражами. Это снижает риск неликвидов при охлаждении спроса и позволяет:
-
чаще обновлять витрины без «забивания» складов;
-
быстрее реагировать на изменения трендов;
-
точнее управлять промо и переоценками.
Сезонные риски (аномальная погода, смещение спроса) отчасти компенсируются ролью маркетплейсов — они становятся каналом довыборки и распродажи остатка, если офлайн-продажи не отработали план.
Оффлайн + онлайн: почему нельзя «уйти только в один канал»
Доля e-commerce в fashion-ритейле оценивается в ~50%, у MFG — сопоставимые пропорции, хотя они отличаются по брендам. До пандемии онлайн давал лишь 15–20% продаж у многих игроков, рост за последние годы — кратный.
При этом Melon принципиально исходит из гибридной модели:
-
уход с маркетплейсов в расчёте на возврат трафика в офлайн не работает;
-
закрытие физических магазинов в надежде «жить только в онлайне» — тоже путь к потере части аудитории.
Онлайн-площадки выполняют роль витрины и точки первого контакта, а офлайн обеспечивает примерку, эмоцию и визуальный опыт. Для директоров по логистике это означает необходимость:
-
синхронизировать запасы между каналами;
-
управлять единой матрицей доступности;
-
учитывать возвраты из онлайна как часть нормального цикла, а не исключительно как «проблему».
Аренда и торговые центры: как масштаб превращается в переговорную силу
После ухода H&M, Inditex, Uniqlo и других крупных арендаторов ТЦ оказались перед задачей заполнить освободившиеся площади. В 2022–2023 годах их переговорная позиция была слабее, и арендные условия были более гибкими. Затем дефицит качественных площадей вернулся, и в 2024–2025 годах новые бренды столкнулись с ограниченным выбором локаций.
MFG использует эффект масштаба: когда одна группа занимает значительную площадь в торговом центре, ей проще вести переговоры об индексации ставок, скидках на «провальные» периоды и релокации в более крупные блоки. Компания закрывала магазины не по экономическим причинам, а в рамках программы переезда в большие и трафикообразующие локации.
Для менее крупных игроков (оборот до 1,5 млрд руб.) такой манёвр часто недоступен — им сложнее получить хорошие площади и выдержать рост арендных ставок и операционных затрат.
Рынок «взрослеет»: кто выживет после 2026 года
MFG и другие крупные российские бренды (Lime, 12 Storeez, Gate31, 2MOOD и др.) присутствовали на рынке ещё до ухода международных сетей, но получали ограниченный доступ к топовым площадям. После 2022 года ситуация изменилась: опытные бренды быстро заняли высвободившиеся локации и укрепили позиции, тогда как многие «новички», появившиеся на волне ухода иностранцев, не успели выстроить устойчивую модель и не дожили до 2025 года.
По оценке Антона Летушева, 2026 год станет ещё одной проверкой — на эффективность бизнес-модели, способность работать с затратами, налогами, таможней и более требовательным потребителем. Особенно уязвимы компании с оборотом до 1,5 млрд руб., которым для выживания необходимо радикально пересматривать процессы управления.
Крупный масштаб, как показывает пример «ЦентрОбувь», не гарантирует бессмертия: сеть с более чем тысячей магазинов ушла с рынка за считанные месяцы.
Практические выводы для директоров по логистике и SCM в fashion-ритейле
-
Холдинговая модель повышает управляемость цепочек поставок.
Разделение брендов на отдельные юрлица с общей операционной платформой позволяет точнее управлять запасами, ассортиментом и инвестициями по сегментам, не теряя эффекта масштаба. -
Ассортиментная стратегия «много моделей — меньший тираж» снижает риск неликвидов.
При охлаждении спроса и сезонных аномалиях это более устойчивый подход, чем крупные партии «на сезон». -
Маркетплейсы — не только канал продаж, но и инструмент управления остатками.
Они позволяют гибко перераспределять товар между онлайн и офлайном, сглаживая ошибки прогнозирования спроса. -
Сильная переговорная позиция по аренде — результат масштаба и портфельного подхода.
Чем больше сбалансированный портфель брендов и площадь присутствия в ТЦ, тем выше устойчивость к росту арендных ставок. -
Инвестиции в людей и экспертизу — ключевой нематериальный актив.
В MFG работают сотрудники с опытом 20–30 лет, многие начинали ещё на фабрике «Первомайская заря». Это создаёт устойчивость к смене управленческих моделей и позволяет удерживать качество продукта в условиях быстрых изменений. -
Возвращение международных брендов — риск, но не приговор.
Российские сети за три года построили новые форматы магазинов, сопоставимые по площади и концепции с бывшими флагманами западных марок, и вряд ли добровольно отдадут завоёванные позиции.
Рынок модного ритейла в России стал сложнее и взрослее: потребитель экономит, но требовательнее относится к качеству; регуляторика ужесточается; онлайн и офлайн переплетены. Стратегия Melon Fashion Group показывает, что устойчивость в этой среде достигается не ставкой на один формат — а сочетанием сильного портфеля брендов, продуманной логистики, холдинговой структуры и системной работы с людьми и продуктом.
