Люксембургская O’Key Group S.A. завершила вывод российского гипермаркетного бизнеса: сеть из 76 магазинов, онлайн-платформа, товарные знаки и логистическая инфраструктура переданы российской компании ООО «РБФ Ритейл», принадлежащей топ-менеджерам «О’кей». Решение вписывается в стратегию группы по фокусу на дискаунтерах «Да!» и может стать промежуточным этапом перед переходом гипермаркетов под контроль крупного игрока — в первую очередь «Ленты».
Для логистики и цепей поставок это не просто смена акционеров: перераспределяется контроль над крупной региональной сетью складов, РЦ и магазинов, которая влияет на условия работы сотен поставщиков и 3PL-операторов.
Конфигурация сделки: что именно продано
По данным самой группы, под контроль ООО «РБФ Ритейл» перешло ООО «О’кей» со всеми дочерними структурами, включая:
-
76 гипермаркетов «О’кей» в ключевых регионах;
-
онлайн-платформу e-commerce;
-
товарные знаки и иные IP-активы;
-
логистическую инфраструктуру, обслуживающую формат гипермаркетов.
Пресс-релиз O’Key Group от 25 ноября 2025 года подтверждает закрытие сделки и указывает, что гипермаркетный бизнес полностью переходит к RBF Retail, а сама группа фокусируется на формате дискаунтера «Да!».
ООО «РБФ Ритейл» создано в ноябре 2024 года. Структура владения (через ООО «РБФ») распределена между пятью топ-менеджерами «О’кей», каждый из четырёх ключевых руководителей владеет по 24% долей, ещё 4% принадлежат пятому совладельцу.
По итогам первого полугодия 2025 года выручка группы «О’кей» составила 108,5 млрд руб., показав рост 3,8% год к году; ритейлер занимает десятое место в рейтинге FMCG-сетей по данным Infoline.
Почему акцент смещается с гипермаркетов на дискаунтеры
Решение продать гипермаркеты менеджменту укладывается в многолетний тренд: спрос смещается к близким к дому магазинам и дискаунтерам, тогда как классический гипермаркет испытывает давление и по трафику, и по марже.
O’Key Group в 2024–2025 годах прямо заявляла о фокусе на развитии дискаунтеров «Да!». По данным компании, доля «Да!» в выручке группы по итогам девяти месяцев 2025 года достигла 36,6%, а выручка этого формата растёт гораздо быстрее гипермаркетов.
На 30 июня 2025 года группа управляла 303 магазинами: 77 гипермаркетами «О’кей» и 226 дискаунтерами «Да!» (впоследствии число гипермаркетов сократилось до 76).
С логистической точки зрения ставка на дискаунтеры означает:
-
укрупнение партий поставок на региональные РЦ и более дробные, но частые развозы в магазины «шагаовой» доступности;
-
меньший ассортимент на точке и более жёсткие требования к оборачиваемости;
-
перераспределение объёмов с крупных гипермаркетных РЦ на более распределённую сеть складов под дискаунтеры.
Продажа гипермаркетов позволяет отделить два разных логистических контура и развивать их по разным стратегическим моделям.
RBF Retail, «Земун» и возможный выход на «Ленту»
Создание RBF Retail — лишь первый шаг в цепочке сделок. Уже в октябре 2025 года ФАС одобрила запрос ООО «Земун» на приобретение 99% долей RBF Retail, что даст этой структуре косвенный контроль над сетью гипермаркетов «О’кей».
Ранее СМИ сообщали, что в конечном счёте гипермаркеты могут перейти под контроль сети «Лента»: неформальные предложения обсуждаются с регуляторами, а объём сделки оценивается экспертами в 40–55 млрд руб.
По оценке участников рынка, «Земун» выступает техническим покупателем и промежуточным держателем актива — типичная схема для многоэтапных сделок, требующих отдельного согласования нескольких регуляторов и правительственной комиссии по иностранным инвестициям.
Для логистики такой многоступенчатый переход собственности означает несколько лет переходного периода, когда:
-
часть решений по инвестициям в склады и транспорт может откладываться до прояснения финального собственника;
-
поставщикам приходится одновременно учитывать интересы действующей команды менеджмента и потенциального будущего федерального игрока.
Потенциальные эффекты консолидации для логистики поставщиков
Если гипермаркеты «О’кей» действительно окажутся под управлением «Ленты» после завершения цепочки сделок, рынок получит ещё один крупный кейс консолидации в продовольственном ритейле — на фоне недавних сделок «Ленты» по сети «Молния» на Урале и другим региональным активам.
С точки зрения цепей поставок возможны несколько ключевых эффектов. Ниже — расчётные сценарии, а не уже принятые решения.
Перекройка складской сети
-
Объединение гипермаркетной сети «О’кей» с существующей инфраструктурой «Ленты» может привести к закрытию части дублирующих РЦ и укрупнению узловых складов.
-
В регионах, где сети пересекаются, возможно перераспределение потоков: поставки на обе сети через единый распределительный центр с последующей сортировкой по форматам.
-
Для 3PL-операторов это шанс предложить услуги по консолидации и кросс-докингу в переходный период, когда собственные мощности ретейлера могут работать на пределе.
Изменение требований к сервису и стандартам
-
Крупные федеральные сети обычно приводят к единому знаменателю требования по срокам поставки, упаковке, маркировке, электронному документообороту.
-
Поставщики, работавшие только с «О’кей», могут столкнуться с необходимостью адаптироваться к стандартам ещё одной крупной сети — по SLA, штрафам, цифровым интеграциям.
Переразмещение полочного пространства
-
Для категорийных менеджеров объединённой сети ключевая задача — избежать каннибализации ассортимента и обеспечить целостную ценовую архитектуру между форматами гипермаркетов и дискаунтеров.
-
Для производителей это означает конкуренцию не только «внутри полки», но и за присутствие в разных форматах сети — от больших гипермаркетов до магазинов у дома.
Что значит «менеджмент-байаут» для операционной гибкости
Передача гипермаркетного бизнеса команде менеджмента даёт несколько тактических преимуществ ещё до появления финального покупателя.
-
Ускорение принятия решений.
Местный собственник, не завязанный на иностранных акционеров, быстрее принимает решения по ценовой политике, промо, ассортименту, инвестициям в ИТ и логистику. Это особенно важно в условиях высокой волатильности издержек на транспорт и складскую инфраструктуру. -
Гибкость в переговорах с поставщиками и банками.
Рефинансирование долгов (общий объём кредитов сети оценивается почти в 47 млрд руб.) и реструктуризация обязательств возможны в более гибком формате, если переговоры идут с российским менеджментом, а не зарубежной публичной группой. -
Подготовка к интеграции.
Уже на стадии владения менеджментом можно «чистить» портфель аренды, оптимизировать низкоэффективные объекты, модернизировать ИТ-и логистические процессы таким образом, чтобы последующая интеграция в более крупную сеть прошла быстрее.
Практические выводы для участников цепей поставок
Ниже — ориентиры для разных групп игроков, основанные на текущей публичной информации и логике развития рынка.
1. Поставщики FMCG.
-
Пересмотреть матрицу контрактов и планирование производства с учётом возможной консолидации «О’кей» и «Ленты».
-
Заранее анализировать, как изменится структура поставок при переходе на единую логистическую модель: укрупнение партий, изменение частоты отгрузок, рост требований к EDI и отслеживаемости.
2. 3PL-операторы и девелоперы складской недвижимости.
-
Отслеживать планы по переездам и укрупнению РЦ: в переходный период сети чаще привлекают внешних операторов для кросс-докинга, временного хранения и проектов по консолидации площадок.
-
Предлагать сети гибкие форматы (short-term lease, built-to-suit, мультиарендные РЦ) в регионах, где пересекаются интересы «О’кей» и «Ленты».
3. Банки и финтех-партнёры.
-
Оценивать кредитный и операционный риск не только исходя из текущего баланса «О’кей», но и с учётом потенциальной интеграции в более крупную группу: это меняет профиль рисков и структуру обеспечения.
4. Регуляторы и местные власти.
-
Учитывать инфраструктурное значение крупных гипермаркетов для региональной логистики: это опорные точки для e-commerce, dark-store-моделей и региональных поставщиков. Любая сделка, ведущая к закрытию объектов, отражается на устойчивости локальных цепей поставок.
Итог
Сделка по передаче гипермаркетов «О’кей» менеджменту — не просто смена акционеров, а начало перестройки логистической архитектуры одного из заметных игроков продуктового ритейла. Переход к модели «дискаунтеры плюс потенциальная продажа гипермаркетов стратегическому инвестору» усиливает тренд на консолидацию и масштабирование сетей.
Для директоров по логистике, закупкам и SCM ключевой вопрос сегодня — не ждать финального акционера, а уже сейчас закладывать в планы несколько сценариев: от сохранения независимой сети RBF Retail до её интеграции в «Ленту» или другого федерального игрока. В каждом из этих сценариев конфигурация складов, транспортных потоков и условий сотрудничества с ритейлерами будет отличаться — и чем раньше бизнес начнёт готовиться к этим развилкам, тем меньше будет стоимость адаптации.
