Интервью с президентом, гендиректором компании «Магнит» Яном Дюннингом.
За последние несколько лет одна из крупнейших розничных компаний России – «Магнит» – изменилась довольно сильно. Сказались и пандемия коронавируса, и бурный рост онлайн-торговли, и начатая в «Магните» программа изменений и трансформации - от внутренних процессов до внешнего вида магазинов. Теперь «Магнит» принял новую стратегию – до 2025 г. Что изменится для покупателей, сотрудников и инвесторов? Об этом рассказывает президент, гендиректор «Магнита» Ян Дюннинг.
Полную аудио-версию вы можете послушать в подкасте «Полкаводец»:
О переменах за три года и последствиях ковида
- Ян, когда вы пришли в Магнит три года назад, какие были основные проблемы в бизнесе? Что требовало внимания в первую очередь?
- На самом деле, три года назад у «Магнита» было больше сильных сторон, чем слабых. Но я заметил, придя в «Магнит», что люди были немного дезориентированы: происходили перемены, приходили новые незнакомые люди... И коллеги не совсем понимали, куда движется компания, чего ждать от меня. Но к середине 2019 г. «Магнит» уже был готов меняться, люди очень хотели перемен.
И я помню встречу со 150 ключевыми сотрудниками – она вся была посвящена этой теме. Я тогда говорил: не имеет значения, откуда мы все пришли - из «Ленты», «Магнита», «Пятерочки» или откуда угодно. Мы все здесь, чтобы «Магнит» был успешной компанией. Давайте вместе запрыгнем в этот поезд и решим, куда двигаться дальше. Мне кажется, такой подход – одно из наших главных достижений. Думаю, сейчас люди чувствуют себя комфортнее, лучше понимают, в каком направлении мы идем. Но остается много задач, которые необходимо решить.
Одной из слабых сторон была IT-система. Было весьма сложно определить, где мы находились, какие результаты получали. ERP-система также была довольно слабая. Были сложности с интеграцией разных систем и программ. И мы до сих пор работаем над этим, внедряем новые, более эффективные системы, трансформируем IT.
- Как за эти три года изменился рынок, к чему «Магниту» пришлось адаптироваться?
- Мне кажется, рынок стал сложнее. Макроэкономика и российский потребитель испытывают большое давление. Домохозяйства тратят все большую часть дохода на еду. Но «Магнит» может увеличить долю рынка, если уделять больше внимания тому, как именно он позиционирует себя для покупателя и что предлагает.
Доля современного ритейла на российском розничном рынке выросла примерно до 70%. Но у топ-5 компаний совокупная доля еще очень мала по сравнению с другими странами - около 38%. А нормальным уровнем было бы 70-75%. Поэтому есть возможности для консолидации, и думаю, мы увидим слияния и поглощения в течение пары лет. В прошлом году мы купили площади магазинов «Евророс» и «Интерторг». Это небольшие, но важные сделки.
В целом ритейл – это очень конкурентная среда. И соперничество лишь нарастает.
На всем рынке и на нас сильно сказалась пандемия COVID -19. Она продолжает влиять на покупателей. Пандемия заставила сосредоточиться на вопросах здоровья и безопасности. И я очень рад, что мы смогли обеспечить безопасные покупки нашим клиентам. Нам удалось оптимально распределить свои ресурсы, обеспечить бесперебойные поставки всех видов продукции – этим мы можем гордиться.
В то же время пандемия показала нам, как важно развивать электронную торговлю. И поэтому мы приняли все меры и набрали команду для работы в этом направлении, чтобы стать сильнее и более приспособленными к изменяющимся обстоятельствам.
- Сейчас «Магнит» в процессе трансформации, есть ли уже промежуточные результаты?
- Улучшения не появляются из ниоткуда. Мы работали над повышением доступности товаров на полках - и продажи выросли. Улучшился категорийный менеджмент. И сейчас мы предлагаем ассортимент под более разнообразные покупательские запросы.
Важный элемент трансформации всего «Магнита» – это программа лояльности . Сейчас у нас есть инструменты для аналитики больших данных, с помощью которой мы оптимизируем промо и категорийный менеджмент, принимаем более эффективные решения в целом.
Стала лучше управленческая культура. Когда мы начинали, были проблемы с текучкой персонала магазинов. Два года назад у нас была ротация персонала более 100%. В прошлом году, конечно, мог повилять и коронавирус – я буду последним, кто станет это отрицать. Но в 2020 г. у нас была текучка ниже 50%. И это достижение. Люди стали чувствовать себя комфортнее в компании.
Недавний опрос об удовлетворенности сотрудников рабочим местом показал, что 70% довольны своей работой. А доля вовлеченных коллег была выше 80%! Приверженности компании достигла 70%. Мне кажется, мы создали компанию, которой люди гордятся и в которой хотят работать.
О целях на пятилетку – до 2025 года
- Какие основные цели у «Магнита» до 2025 г.? Есть ли цель вернуть лидерство по доле рынка?
- Для розничной компании, особенно для публичной, важно оставаться реалистом. Конечно, я бы хотел быть номером 1 в рознице - но я не могу влиять на поведение конкурентов. Я могу влиять только на себя.
Что нам удалось сделать в прошлом году и чем я горжусь: мы показали, что можем расти, не теряя прибыли, инвестировать и получать хороший возврат на инвестированные средства. Более того, мы также можем платить очень хорошие дивиденды.
И я хочу видеть такую картину и в 2025 г. Я хочу, чтобы бизнес рос. Но это должен быть прибыльный рост. Если я могу расти так быстро и стать номером 1 на рынке – отлично! Но если я буду расти очень быстро и не стану номером один – это тоже отлично. Главное – мы должны получать доход от инвестиций.
У нас есть прекрасная возможность, и, кажется, эта идея до настоящего момента была недооценена – создать платформу «Магнит», базу для управления разными форматами. Сейчас у нас есть гипермаркеты, супермаркеты, магазины у дома, компактные «Магнит Сити», дискаунтеры, киоски, магазины косметики и аптеки. Платформа «Магнит» позволит продолжать рост при сохранении прибыли, добавляя новые направления, новые ниши.
Будущее - за интернет-торговлей. И мы добавляем ее на платформу «Магнита».
- А как быстро «Магнит» планирует увеличивать сеть магазинов в следующие 5 лет?
- 5 лет для роста сети – это большой срок. Мы считаем, что можем открывать около 1500 магазинов у дома в год, около 750-1000 магазинов косметики. И по 5-15 супермаркетов и гипермаркетов.
- Одна из ключевых целей - расти, оставаясь прибыльной компанией. Какие еще цели есть до 2025 года?
- Их несколько. Мы хотим быть магазином, который человек выберет для покупок в первую очередь. Мы хотим быть релевантными для покупателей, давать им то, что нужно, хорошего качества и по хорошей цене.
Мы также хотим быть самым привлекательным работодателем. И я также хочу, чтобы инвесторы предпочитали акции «Магнита» другим бумагам сектора. Мы хотим быть частью общества и заботиться об окружающей среде, заботиться о своем районе, регионе, окружении. Для нас важно, какую продукцию мы продаем, откуда она, какое у нее качество. Это основы нашей стратегии.
- По каким показателям будет видно, что к 2025 г. «Магнит» смог стать магазином, который покупатель выбирает прежде других?
- Я измеряю это тем, как мы развиваемся от года к году и как много мы делаем. Я не могу быть номером 1 для каждого. Но я хочу видеть, как ведет себя мой покупатель, больше ли он начал тратить, остается ли он лояльным. Я также хочу видеть новых покупателей, откуда они пришли, какая у них динамика расходов. Поэтому сопоставимые продажи - важный параметр. Также важно следить за конверсией в программе лояльности: какая доля потребителей, которые раньше ходили только в магазины у дома, начали ходить в наши магазины косметики, аптеки, супермаркеты.
- А по каким критериям будет определяться, стали ли инвесторы предпочитать акции «Магнита»?
- Я уже давно руковожу публичной компанией и понимаю, что цена акций не всегда отражает ситуацию в бизнесе. Котировки очень зависят от международной политической обстановки и тех секторов, в которые инвесторы решают вкладывать в данный момент деньги. Например, цена на нефть растет. Это для нас в общем-то хорошо. Но цена наших акций падает на 600 рублей, потому что инвесторы переключаются на сырье и добывающий сектор: нефть, золото, металлургия.
На том, как инвесторы на фондовом рынке оценивают стоимость бизнеса, сказывается политическая обстановка. Например, российский ритейл торгуется с мультипликаторами 5-6. А такой же бизнес, но в другой стране –с мультипликаторами 9-10.
Поэтому я ориентируюсь на критерии, на которые могу влиять. А влиять я могу на возврат инвестиций, темпы роста выручки, доходность. Поэтому мы сосредоточимся на этом.
Это не значит, что нет других акций в ритейле, они есть и будут всегда, и всегда будут пользоваться спросом инвесторов. Но с таким уровнем дивидендов, как у нас, мы всегда будем крайне, крайне привлекательной бумагой для инвестиций. Именно поэтому я акционер «Магнита». Я считаю наши акции весьма многообещающими.
О планах на онлайн-торговлю
- Вы довольно долго относились консервативно к перспективам онлайн торговли. Что заставило пересмотреть позицию? Бурный рост онлайн-продаж в эпоху пандемии, другие факторы?
- Не думаю, что меня можно назвать консервативным в этом вопросе. Я всегда считал, что ритейлеру нужно быть в таком бизнесе. Но когда я начал работать в «Магните», меня больше волновало то, что уже есть в компании, сам «Магнит». Было много работы, многое нужно было обновить, изменить, сделать лучше, поэтому развитие электронной коммерции не было приоритетом. Я боялся, что это отвлечет от более важных задач.
Но, видя влияние пандемии, я понял: больше откладывать нельзя, надо принимать решительные меры. Поэтому мы собрали команду с прицелом на эту сферу. И у нас получилось. В конце прошлого года мы начали продажи продуктов в интернете. А в конце сентября открыли и онлайн-аптеку. Сейчас у нас есть онлайн-платформа, но, безусловно, ее еще предстоит интегрировать в большую платформу «Магнита».
- А с кем конкурирует «Магнит» за покупателя в интернете? Это крупный традиционный ритейл, который также идет в онлайн, или, в том числе, интернет-компании, как «Яндекс» или Mail.Ru Group?
- Все зависит от того, что вы предлагаете. В этом отношении «Яндекс» с сервисом «Яндекс.Лавка» - наш конкурент, так как предлагает быструю доставку. «Сбер» - конкурент, и даже один из наших акционеров, банк ВТБ - конкурент. Я вижу конкурентов в продуктовой сфере, потенциально - в непродуктовой и на других рынках.
Но главное - мы очень сильны в еде, а они в чем-то другом. Все дело в том, какие у нас есть точки соприкосновения с покупателями, что мы можем им предложить. Мне кажется, в этом отношении у «Магнита» есть огромное преимущество!
- Есть ли сейчас возможность быстро занять большую долю рынка, учитывая, что уже есть сильные экосистемные игроки?
- Мне кажется, еще не поздно. Тем более не поздно, если мы будем использовать все преимущества нашего основного, продуктового бизнеса. У нас есть огромная закупочная сила, какой нет у наших конкурентов в ряде товарных категорий. Кроме того, точек соприкосновения с покупателями у нас больше, чем у других игроков на рынке. Я думаю, что, например, одежду вы покупаете реже, чем еду. Еда же у вас на повестке каждый день. И мы должны понять, что еще можем предложить покупателям - разные услуги, страхование, путешествия, косметику, аптеки, заботу о здоровье.
- Какую долю мог бы получать «Магнит» от онлайн-продаж в перспективе 5 лет?
- Мы ставим цель достичь показателя выше 5% за следующие 5 лет. Это может показаться несколько осторожным. Но мы не планируем искусственно останавливать рост интернет-продаж. Если рынок начнет развиваться быстрее, чем сейчас, мы тоже ускоримся. Но мы должны оставаться реалистами. На нашем рынке доля онлайн-продаж в целом достаточно низкая – около 3-4%. А мы хотим 5% и выше.
- В этом году «Магнит» вернется к более активному росту сети магазинов, нужно ли это сейчас при условии, что быстро развивается онлайн-канал?
- Не боюсь ли я, что рынок захватит электронная коммерция и обычные магазины будут не у дел? Все зависит от того, как мы выстроим онлайн-торговлю. Ведь мы не открываем все магазины в одном месте. Более того, для интернет-продаж нужна цепочка поставок продуктов по всей России. Если мы выстроим такую цепочку на базе уже имеющихся магазинов, дарксторов – это будет эффективно. Поэтому я не переживаю за это.
